Генеральный директор компании «Удобные решения» Егор Марьяскин рассказал в интервью нашему порталу, как сделать жителей счастливыми — что они ценят в работе УК, как правильно замерять индекс лояльности и на сколько его можно поднять за полгода.
Какие цифровые тенденции в области эксплуатации недвижимости вы можете выделить?
Мы специализируемся на коммуникации жителей с управляющей организацией — здесь есть два тренда.
Первый это омниканальность — стремление управляющей компании предоставить жителю все возможные каналы коммуникаций (цифровые и нецифровые) и обеспечить единый клиентский опыт в каждом канале и при этом обеспечить его на достаточно высоком уровне. В этой области ЖКХ находится в роли «догоняющего» – многоканальный клиентский опыт своим клиентам уже обеспечивают и банки, и телеком-операторы, и розничные сети. ЖКХ здесь отстает. Но когда ты в роли «догоняющего», не нужно изобретать велосипед. Можно просто воспользоваться проверенными методами, которые на других рынках уже работают.
Второй тренд, более значимый, это клиентоцентричность. Компании на рынке эксплуатации недвижимости начали работать со своими жителями именно как с клиентами. Не просто как с владельцами квартир, а как с людьми. Они стали заниматься изучением клиентской базы, разного рода классификацией, группировкой, таргетированием коммуникаций на определенные группы жителей. Особенно это прослеживается в бизнесе дополнительных услуг: там, где управляющая компания хочет дополнительно заработать с помощью платных услуг, им нужно внимательно изучать свою клиентскую базу и грамотно с ней работать.
Наверное, из второго тренда — клиентоцентричность — и вытекает необходимость замерять NPS. Крупные девелоперы следят за этим индексом. Расскажите подробнее о показателях NPS для того, чтобы мы были в одном контексте.
NPS расшифровывается, как «Net Promoter Score». Это известный и распространенный в мире способ измерять клиентскую лояльность. Тут важное слово «лояльность», ведь мы говорим не о качестве оказания услуг в конкретный момент, а именно о лояльности. То есть о том, удовлетворен ли клиент качеством ваших услуг в течение длительного времени и готов ли он рекомендовать вашу компанию своим друзьям и знакомым.
Собственно, для того, чтобы замерять NPS, нужно как раз задать своим клиентам NPS-вопрос, готовы ли вы рекомендовать нашу компанию своим друзьям и знакомым, и получить от них ответ по 10-бальной шкале. Собираем ответы клиентов – и если их достаточное количество, то мы разбиваем клиентов по их ответам на три группы.
- Первая – промоутеры – те, кто нас поддерживает (ответили 9-10).
- Вторая – противники, или детракторы (по-другому, критики). Это те, кто ответили от 0 до 6.
- Те, кто на серединке (ответили 7-8) – это нейтралы.
Далее нейтралов мы из рассмотрения исключаем: берем процент промоутеров, вычитаем процент критиков – и получаем индекс NPS. Этот индекс выражается, как правило, двузначным числом, которое может быть отрицательным, около нуля или положительным.
Если NPS отрицательный, значит вам нужно предпринимать немедленные действия для улучшения ситуации, иначе вы потеряете клиентскую базу, бизнес. Применительно к управляющей организации это означает, что вы с большой вероятностью будете терять дома. В лучшем случае, жители завалят вас претензиями, исками, штрафами.
Если NPS в районе нуля, то ситуация не такая критическая, но, тем не менее, ее нужно улучшать. Если же NPS-индекс 15 и более, то в целом все идет неплохо.
Самое важное: померить сам по себе индекс – это бессмысленно. Лучше говорить не об измерении NPS, а о процессе управления.
NPS – это показатель, который вам демонстрирует, каким образом те действия, которые вы предпринимаете по улучшению своих процессов, сказываются на лояльности жителей.
Что дает высокий NPS для управляющей компании и для застройщика. Насколько сбор платежей зависит от NPS, повторные покупки у того же застройщика. Вообще в чем ценность высокого показателя NPS?
Здесь зависимость немного другая. Высокий NPS демонстрирует лояльность ваших жителей. А если NPS растет от замера к замеру, то это вообще замечательно, значит, что вы все делаете правильно.
Дальше нет никакой конкретной формулы – просто работают законы рынка. Если у вас есть лояльная клиентская база, и она неуклонно растет, то эти люди будут охотнее платить вам в срок основные платежи.
По опыту наших клиентов, если вы грамотно управляете NPS в течение года-полутора, то собираемость платежей на 10-15% вырастет.
Дальше лояльный клиент, конечно, будет больше у вас покупать дополнительных услуг, активнее участвовать в жизни ваших объектов – и все будет неплохо. Меньше будут жаловаться в контролирующие организации и подавать в суд. Ситуация зависит не от индекса NPS, как такового, ведь это просто индикатор того, как вы работаете в долгую.
Какие кейсы роста NPS вы встречали? В прошлом году мы встречались с Павлом Гуштюком из компании «Самолет». Он рассказывал, что при первом замере у них NPS был отрицательный, а через год после внедрения сервисов для работы с жителями вырос до 60.
У нас есть клиенты, у которых отрицательный NPS – и так как мы предоставляем услуги контакт-центра, мы можем проанализировать и сопоставить эти результаты с тем, как управляющая компания выполняет заявки, какие претензии к ней предъявляются.
Я не думаю, что внедрение цифровой технологии существенно на NPS повлияет. На NPS влияет то, как управляющая компания выполняет свои основные обязанности по содержанию и ремонту жилых помещений.
Мы вместе с NPS-опросом обязательно спрашиваем, что управляющая компания делает хорошо и какие основные проблемы возникают. И если посмотрите на результаты этого опроса, топ причин выглядит следующим образом.
Промоутеры (те, кто хвалит управляющую компанию и готов ее рекомендовать) обычно отмечают, что управляющая компания оперативно реагирует на обращения. Это самая частая похвала. Далее: качественно убирается в местах общего пользования, прилегающих территориях. В целом, решает возникающие проблемы качественно и вовремя.
Можно сделать простой вывод: для того, чтобы получить больше промоутеров, нужно на эти вещи делать упор.
И зеркально к критике. Чем чаще всего недовольны жители? Тем, что не все проблемы и заявки решаются качественно и своевременно, некачественной уборкой, а также вопросами по начислениям. Житель получает квитанцию с ошибкой, обращается в управляющую компанию и не получает внятного ответа. Речь идет о деньгах конкретного человека, поэтому, когда внятный ответ не получен, человек напрягается. Работа управляющей компании ему кажется непрозрачной, непонятной. У нас принято ЖКХ обвинять в воровстве. Ну, и высокие тарифы – с этим ничего не поделаешь.
Сколько времени нужно управляющей компании для того, чтобы из отрицательного NPS выйти в положительный?
Надо понимать, насколько он отрицательный. Что мы видим? Управляющие компании замеряют NPS примерно раз в полгода. И за эти полгода нужно грамотно управлять обратной связью, которую вы получили — быстро разработать план корректирующих действий, реализовать его и отчитаться.
Если вы провели улучшения – есть шанс за полгода увеличить NPS на несколько процентов, но на несколько десятков процентов очень сложно. Если вы раньше все делали очень плохо, то за полгода вряд ли сможете начать делать очень хорошо, это сложно.
Поговорим о процессах замера NPS. Как застройщику начать этот процесс, какие ему нужны инструменты и сколько это будет стоить?
Так как мы начали с разговора про многоканальность, то наиболее эффективно опрос NPS проводить по нескольким каналам. Например, e-mail-рассылки – самое простое. У многих есть мобильное приложение или личный кабинет жителя, куда можно отправить анкету или ссылку на нее. Анкета не должна быть очень длинной – это правило любого опроса.
Но, с другой стороны, так как вы уже время жителя потратили на то, что он открыл анкету, то было бы нелепо не задать ему несколько дополнительных вопросов, которые позволяют еще посчитать индекс качества оказания услуг. По нашему опыту, если в этой анкете от двух до пяти-семи вопросов, это оптимально.
Цифровые каналы используем в первую очередь, а дальше самый быстрый и эффективный способ набрать нужное количество анкет — это обзвоны. Наш контакт-центр это делает достаточно быстро — за пару недель.
Стоимость зависит от размера фонда и от количества результативных анкет, а также самой анкеты, ведь она влияет на длительность разговора оператора с жителем. В среднем разброс от 50 до 100 рублей за результативную анкету.
Результативная – это значит, когда разговор состоялся?
Да, разговор состоялся, и анкета оператором была заполнена по результату общения с жителем. Есть математическая формула, чтобы рассчитать, сколько анкет нужно собрать для того, чтобы доверять результатам опроса. Это чистая статистика.
Если совсем грубо, чем больше у вас единица, которую вы меряете (жилой комплекс), тем меньше процент результативных анкет вам надо собрать. Если дома маленькие, вы хотите мерить NPS по каждому дому, то вам нужно собрать анкету практически с каждого жителя. Формула эта у нас есть – мы заложили ее в калькулятор, который вы можете использовать. Это, собственно, статистика, не мы ее придумали.
Калькулятор от Диспетчер24, в котором можно рассчитать количество респондентов →
В нем генеральная совокупность — это количество квартир, а требуемый размер выборки — это количество результативных анкет, которые вам надо собрать, чтобы считать результат достоверным с погрешностью не более, чем указанная (Диспетчер24 берут 5%).Как быстро окупаются такие затраты, насколько они оправданы?
Сами по себе затраты на NPS-опрос силами контакт-центра очень небольшие. Легко посчитать, что крупная УК, у которой несколько тысяч квартир в управлении, потратит на NPS-опрос десятки тысяч рублей. Учитывая, что это раз в полгода-год, сумма совсем небольшая.
Окупится не измерение NPS, а процесс управления NPS. Если вы будете использовать его как показатель того, что вы все делаете правильно, и будете его регулярно замерять, сравнивать с предыдущими измерениями, вырабатывать свои планы по улучшению процессов эксплуатации дома, то это, безусловно, окупится.
Вы не будете терять дома, наоборот, к вам будут приходить новые, а количество штрафов будет минимальным.
NPS не окупается, окупается лояльность жителей. А NPS ее просто измеряет.
Как повысить NPS, и какая система сервисов для этого нужна?
Здесь цикл из 5 шагов. Процесс управления NPS выглядит так:
- опрос клиента;
- анализ результата;
- составление плана по улучшению работы;
- выполнение этого плана;
- обратная связь клиентам;
- проверка плана (результата);
- следующий опрос.
Вы провели опрос, собрали данные. После этого нужно данные проанализировать, ведь все люди по-разному пишут отзывы. Если вы даете возможность отзывов в свободной форме, то вам нужно эти отзывы сгруппировать. Например, «плохо убирается в подъезде» и «грязь на территории» касается уборки. «Непонятные квитанции» и «не смог дозвониться до расчетного отдела» – это работа с начислениями.
Поэтому нужно замечания жителей сгруппировать и разложить, а далее собрать коллектив управляющей компании и устроить совещание/обсуждение/мозговой штурм, что мы можем делать лучше по каждому из этих направлений.
Если речь идет о проблемах с начислениями по ЖКУ, то план может выглядеть таким образом:
- актуализировать данные в связи с переходом на прямые договоры с РСО;
- сдвинуть интервал передачи показаний приборов учета, если возникают какие-то проблемы;
- организовать канал для онлайн-коммуникаций специалиста по начислениям с жителями (если они жалуются, что не могут дозвониться, то предоставить другой канал);
- нанять дополнительного специалиста, который будет делать разъяснения;
Что касается качества уборки, то первое, что приходит в голову, это усилить контроль. Второе – поменять подрядчика или сотрудников, провести дополнительное обучение. Целесообразно проанализировать техкарты, которые используются для уборки, они могут быть не оптимально построены.
Возможно, коллектив, занимающийся уборкой, в принципе не может обеспечить качество, потому что поставлены такие условия. На это может ответить сама УК – NPS ничего не подскажет. Он просто скажет, что нужно смотреть в эти области.
Дальше вы этот план, как любой другой, готовите, назначаете ответственных, отслеживаете его, а по результатам выполнения анонсируете результаты. Используйте все цифровые и нецифровые каналы, которые у вас есть, публикуете результаты – и через какое-то время замеряете NPS, проводите ту же самую работу и смотрите, улучшили вы что-то или нет.
А фокус-группа одна и та же должна быть через полгода, чтобы увидеть динамику?
Вы опрашиваете всех жителей. Другое дело, что вам нужно собрать не 100% ответов, а в соответствии с формулой. Допустим, нужно собрать из 1000 квартир 200 ответов. И если в этом раз ответили одни 200 человек, а потом другие, то с точки зрения достоверности это одинаково достоверный результат.
Фокус-группы здесь нет. Просто вы набираете определенное количество ответов для достоверности. Вы же дома обсуживаете, и первый этаж моете для всех. Ситуацию, где 200 человек в доме считают, что вы это делаете отлично, а другие 200 человек считают, что вы это делаете отвратительно, предположить достаточно сложно.
Какая норма, бенчмарк NPS по сфере ЖКХ?
Норм, как таковых, нет. Измерением NPS занимается не так много УК. Мы можем на своем опыте сказать, что управляющим компаниям, которые много внимания уделяют клиентскому сервису и качеству предоставляемых услуг, удается достигать индекса NPS от 25 до 30%. Верю, что есть компании, у которых показатели лучше.
Есть мнение, что NPS в регионах всегда выше, чем в Москве. Ваш опыт это подтверждает?
Регионы бывают разные. По нашему опыту, самый высокий NPS мы видели в Казани. Но различия есть. В Москве сложно получить высокий NPS, жители очень требовательны к качеству услуг. Отрасль ЖКХ в среднем не дает такого качества услуг, как люди привыкли видеть в других областях. Плюс люди платят безумные деньги за квартиры при покупке. Поэтому они настраиваются на очень высокий уровень работы управляющей организации.
Как замерять NPS с учетом класса жилья, стоит ли это учитывать?
Скажу честно, у нас не было опыта замера NPS в УК, у которой существенно разные классы жилья. Мы работали в бизнес-классе, где все объекты соответствующие, комфорт-плюс – аналогичные. У одного клиента был комфорт-плюс и бизнес-класс, но мы задавали одни и те же вопросы, потому что нам нужно было измерять одним и тем же методом, чтобы мы поняли NPS не только по жилому комплексу, но и по региону, городу, группе жилых комплексов. Нам нужно было мерить всех одной линейкой.
В бизнес-классе обычно УК работают лучше, но там и требования выше. Человек отвечает на анкету примерно одинаково, независимо от того, в каком классе живет. Это от человека зависит, готов ли он потратить на это время или нет.
Предположу, что в бизнес-классе анкета может быть подлиннее в новых домах, ведь у жителей пока отношение к УК не испортилось. Они привыкли коммуницировать с этим брендом, если это общий бренд застройщика и УК. Наверное, они готовы потратить чуть больше времени на заполнение анкет. Ну, и собрать анкеты в домах получается существенно проще по одной простой причине, что в УК актуальная база телефонных номеров.
Если в анкете 7 вопросов, оценка по 10-бальной шкале, NPS считается, как среднее арифметическое?
Это один вопрос: готовы ли вы рекомендовать нашу компанию своим знакомым и друзьям (ответьте по 10-бальной шкале). Это один NPS-опрос. Теоретически им можно ограничиться. Когда я говорю про 5-7 вопросов, то имею в виду дополнительные вопросы — раз уж жителей опрашиваете, спросите еще что-нибудь. Например, довольны ли вы качеством уборки мест общего пользования, или понятны ли правила начисления в квитанции.
Задавайте дополнительные вопросы, которые помогут рассчитать другие индексы и понять что-то о качестве услуг. NPS-опрос – это паровоз, на котором можно еще несколько вопросов задать, не связанных с индексом напрямую.
Кто из застройщиков или УК сегодня предоставляет лучший сервис для жильцов?
Вопрос провокационный. Я бы из рассмотрения наших клиентов исключил, все они одинаково хороши – кто-то чуть лучше, кто-то хуже. Кого-то выделять, значит, обидеть других. Назову только одного нашего клиента – УК концерна ЮИТ Брусника Сервис.
Считаю, что коллеги проводят огромную работу по обеспечению качественного сервиса для жильцов. Они существенно впереди рынка. И есть компании, которые не являются нашим клиентами, но за которыми мы пристально следим и поддерживаем общение. Я всегда очень высоко оценивал группу компаний «Смарт Сервис» – это управляющая организация «Донстроя» в Москве. И это компания «Управление комфортом», управляющая домами группы RBI в Питере.
А если говорить не только про лучший сервис, но и про цифровизацию?
Самые цифровые компании – это те, кто выбрали самые цифровые решения. А самые цифровые решения – это наши :).
На вашем сайте указано, что с помощью «Диспетчер-24» УК экономят от 200 тысяч до 2 млн рублей в год. За счет чего это происходит?
Эти истории не связаны с NPS напрямую. Экономию мы обеспечиваем за счет того, что управляющие организации отдают нам на аутсорсинг свой контакт-центр. У нас большой контакт-центр, и его содержание обойдется УК заведомо дешевле.
Дешевле, чем постоянно нанимать, увольнять, обучать, потом опять увольнять и нанимать собственных операторов, разрабатывать или покупать на рынке собственную систему управления заявками и платформу коммуникации с жителями, которая у нас уже есть. За счет аутсорсинга контакт-центра можно сэкономить такие деньги и даже больше.
Вы сказали про собственную систему работы с заявками, поэтому вечный вопрос, что выгоднее: разработка своего ПО или покупка готового решения?
Поскольку я всю жизнь работаю в IT, то для меня ответ на первый вопрос однозначный: не нужно разрабатывать собственные решения, нужно купить готовые, чтобы вместе с поставщиком этого решения интегрировать его в вашу IT-инфраструктуру, если она есть.
УК – это не IT-компания. И для того, чтобы построить у себя внутри отдел разработки, который в адекватные сроки выдаст качественный продукт и будет его разрабатывать и развивать, нужны большие деньги. И нужно знать, как это делать. Нужно у себя внутри управляющей компании построить маленькую IT-компанию и постоянно кормить. На это уйдет время, деньги – мероприятие очень рискованное.
Поэтому никому из заказчиков не советую это делать. Что касается того, сможет ли сторонний сервис учесть все, то хороший сторонний сервис, который на рынке не один год и который успешно эксплуатируется десятками компаний, безусловно, может. Различия между УК есть, но их не так много и они не критичны и не принципиальны. Все работают по определенному законодательству, оказывают одни и те же виды услуг, примерно одинаково структурированы.
Все УК несчастливы одинаково.
Самая инновационная технология на рынке недвижимости, в которую вы сейчас верите больше всего?
Если мы говорим про эксплуатацию, я верю в то, с чего мы начали разговаривать – многоканальность и единый клиентский опыт. Мне очень нравятся тренды, которые есть в части умного здания – повышение технологичности домов, которая тесно связана с сервисом УК.
У застройщиков конкуренция очень большая, они придумывают цифровые фишки в своих домах, и это помогает им лучше продать квартиры. Но важно, чтобы после того, как квартира продана, УК про эти фишки не забыла. И чтобы клиент получил тот сервис и клиентский опыт, который ему обещал застройщик.
Здесь есть много всяких технологий – не очень прорывных с технической точки зрения, но впечатляющих. Знаю про управление лифтами в высоких домах премиум-сегмента, где лифт вызывается из мобильного приложения. Мне кажется, скоро это будет везде.
Каких технологий не хватает рынку сейчас?
Сложно сказать, что чего-то не хватает. Сейчас такой период, что технологий очень много, но зрелых и качественных меньше. Всего много, но все местами сыровато. На других рынках ситуация устоялась – есть крупные игроки, интеграторы, где сразу все понятно.
Рынку не хватает зрелости продуктов и технологий, а также решений, которые появляются путем интеграции этих продуктов.
Егор Марьяскин, генеральный директор компании «Удобные решения», в которую входит контакт-центр для ЖКХ – «Диспетчер-24» и мобильное приложение для взаимодействия жителя с УК– «Ойко».
Интервью провела Алена Акмалтдинова.
Хотите рассказать о своем решении, технологии или мнении о цифровых трендах в отрасли? Напишите нам на hello@digitaldeveloper.ru.
