На начальном этапе цифровизации бизнес-процессов застройщики могут допустить ошибки, и это довольно частая история. О причинах неправильных решений, о самых распространенных фейлах и способах исправить ошибки рассказали специалисты компании Linkage — её основатель и руководитель Андрей Подольский, менеджер по проектам Сергей Иралиев и руководитель проектного отдела Роман Ямолов.
Digital Developer: Расскажите, какие ошибки чаще всего допускают застройщики при внедрении цифровизации?
Андрей: Чтобы понять, какие могут быть допущены ошибки, нужно иметь представление об идеальной картине, чтобы было понимание, к чему стремиться. Во-первых, по каждой сделке должен быть поставлен следующий шаг взаимодействия с клиентом, инициатива должна быть на стороне застройщика. Если, допустим, клиент ушёл думать, то нужно точно знать, до какого момента, какой дедлайн должен быть по следующему касанию. Если обещали ему напомнить о чем-то, то ставим задачу «напомнить». Если отправлены документы на согласование — ставим задачу «проверить». Пока не состоялась продажа или пока не получен отказ, должны ставиться напоминания для менеджеров.
Во-вторых, это нестандартные случаи, например, когда менеджеры уходят на больничный или к диалогу подключаются руководители. Важно писать примечание по каждой коммуникации: например, после созвона с клиентом, чтобы не отслушивать заново разговор, мы тезисно фиксируем в примечаниях по сделке основные договоренности, векторы нашего дальнейшего движения. То же самое, кстати, насчёт задач: о чем конкретно мы должны пообщаться с клиентом, в какие сроки. Важно оставлять себе и коллегам, на случай больничного, такие подсказки.
Сергей: Когда сделки ведутся неправильно, естественно, застройщик теряет большие суммы. Расскажу реальную историю о потере в деньгах на базе ведения Аmo. Имя компании называть не буду, это застройщик в городе-миллионнике, который занимает место в рейтинге свободных продаж квартир. Минимальная цена студии — 12 миллионов. Я провел аудит и выявил откровенные косяки менеджеров в плане ведения CRM.
Основное — это незаполненные карточки сделки клиента. То есть человек оставил где-то заявку в квизе, в WhatsApp, на сайте, а менеджер заполняет только те данные, которые ему комфортно вносить. К чему это приводит в дальнейшем? Очень сложно передавать этого клиента своим коллегам. Там работает какая система: есть лид-менеджер, который квалифицирует клиентов и заинтересованных передает в отдел продаж. И он этот процесс организует так, как ему удобно — в обход всех разумных и неразумных правил ведения системы. Он может указать, какой бюджет комфортен клиенту, а может не указать, оставить своим коллегам. Опять же, к чему это может привести?
Во-первых, невозможно отследить аналитику по входящим заявкам, мы ее в принципе не видим, теряем, потому что не вносятся данные в систему. Во-вторых, некачественная квалификация приводит к тому, что менеджеры в дальнейшем тратят время на клиентов, которые, к примеру, не проходят по бюджету. В-третьих, проблемы маркетинга: не заполняя корректно систему, маркетологи тратят лишние деньги из бюджета просто сливая их в никуда, потому что либо у них нет корректных данных, которые есть в системе, либо сведения есть, но неправильно заведены.
Андрей: Чтобы понять, какие могут быть допущены ошибки, нужно иметь представление об идеальной картине, чтобы было понимание, к чему стремиться. Во-первых, по каждой сделке должен быть поставлен следующий шаг взаимодействия с клиентом, инициатива должна быть на стороне застройщика. Если, допустим, клиент ушёл думать, то нужно точно знать, до какого момента, какой дедлайн должен быть по следующему касанию. Если обещали ему напомнить о чем-то, то ставим задачу «напомнить». Если отправлены документы на согласование — ставим задачу «проверить». Пока не состоялась продажа или пока не получен отказ, должны ставиться напоминания для менеджеров.
Во-вторых, это нестандартные случаи, например, когда менеджеры уходят на больничный или к диалогу подключаются руководители. Важно писать примечание по каждой коммуникации: например, после созвона с клиентом, чтобы не отслушивать заново разговор, мы тезисно фиксируем в примечаниях по сделке основные договоренности, векторы нашего дальнейшего движения. То же самое, кстати, насчёт задач: о чем конкретно мы должны пообщаться с клиентом, в какие сроки. Важно оставлять себе и коллегам, на случай больничного, такие подсказки.
Сергей: Когда сделки ведутся неправильно, естественно, застройщик теряет большие суммы. Расскажу реальную историю о потере в деньгах на базе ведения Аmo. Имя компании называть не буду, это застройщик в городе-миллионнике, который занимает место в рейтинге свободных продаж квартир. Минимальная цена студии — 12 миллионов. Я провел аудит и выявил откровенные косяки менеджеров в плане ведения CRM.
Основное — это незаполненные карточки сделки клиента. То есть человек оставил где-то заявку в квизе, в WhatsApp, на сайте, а менеджер заполняет только те данные, которые ему комфортно вносить. К чему это приводит в дальнейшем? Очень сложно передавать этого клиента своим коллегам. Там работает какая система: есть лид-менеджер, который квалифицирует клиентов и заинтересованных передает в отдел продаж. И он этот процесс организует так, как ему удобно — в обход всех разумных и неразумных правил ведения системы. Он может указать, какой бюджет комфортен клиенту, а может не указать, оставить своим коллегам. Опять же, к чему это может привести?
Во-первых, невозможно отследить аналитику по входящим заявкам, мы ее в принципе не видим, теряем, потому что не вносятся данные в систему. Во-вторых, некачественная квалификация приводит к тому, что менеджеры в дальнейшем тратят время на клиентов, которые, к примеру, не проходят по бюджету. В-третьих, проблемы маркетинга: не заполняя корректно систему, маркетологи тратят лишние деньги из бюджета просто сливая их в никуда, потому что либо у них нет корректных данных, которые есть в системе, либо сведения есть, но неправильно заведены.
Из-за этого маркетинговый бюджет бьет из пушки по воробьям, вместо того, чтобы сегментированно, таргетированно рекламироваться на целевую аудиторию.
А: Ошибка многих менеджеров — это думать, что достаточно клиентов завести в систему — и всё. Они считают, что, возможно, если они не купили сейчас, то не купят потом. На деле они могут быть нашими потенциальными клиентами — и на другой ЖК в этом же городе, или этот же ЖК, когда созреют позже. Если зафиксировать всю информацию по клиенту, можно доработать, сегментировать, а менеджеры часто не заносят это в систему, не заполняют полностью карточку сделки, что также усложняет работу с сегментацией маркетинга.
С: И получается, мы два раза покупаем одного и того же клиента.
DD: Андрей, ты ранее рассказал про некую идеальную картину, я так понимаю, это регламент действий работы менеджеров CRM по конкретной сделке, и каждый шаг менеджера в нем прописан и заносится в CRM. Получается ошибка в том, что этого регламента нет, и менеджеры, исходя из собственных представлений, вносят или не вносят данные в CRM, получается «каша» из данных.
А: Иногда тут спорный момент: даже регламенты есть, но они в столе лежат и никто не исполняет их или должным образом не контролирует их исполнение
DD: Почему это может быть? Ведь регламент — это помощь для менеджера, ничего не надо самим придумывать, можно просто выполнять цепочку действий.
Сергей: Сколько раз в неделю человек переходит дорогу в неположенном месте? Два-три, наверное. Получается, два-три раза в неделю человек не соблюдает регламент пешеходного перехода. Это нормальная история. Тут тоже миллион ситуаций, почему так происходит. Во-первых, может быть огромный трафик, например, есть один лид-менеджер, который с утра до вечера разгребает лиды, а они сыплются и сыплются. И он вроде бы рад работать по регламенту. Но если он будет работать по инструкции, он понимает, что он не прожует весь трафик и будет получать по шапке от руководителей: «Почему не работаем, почему просроченные задачи?» И тут есть тонкая грань, когда регламент — не всегда выход из ситуации. Если сильно жестко зашить регламенты, они могут иногда вредить.
Тут больше про личную ответственность менеджера: менеджеру важно понимать, что чем больше он правильно, комфортно квалифицирует клиента на конкретном этапе, тем лучше отработают его коллеги в дальнейшем, и, соответственно, маркетинг отработает лучше. Здесь у нас история в формате беспрерывного улучшения: мы один раз внедрили, написали базовые регламенты, зашили обязательные поля в систему, которую нужно заполнять на 100%. Но потом где-то можно и отступить от правил, ослабить, а где-то — докрутить. Это должно происходить постоянно, потому что маркетинг не стоит на месте, он придумывает новые источники трафика, и систему нужно менять немножко под трафик, под квалификацию, а, может, в принципе ее пересмотреть, т.е. в таком формате.
А: Я бы еще добавил два момента. Первый — менеджерам необходима выработка определенной привычки и навыков. Раньше они работали по наитию, и всегда сложно перестроиться для работы с определенной системой. То есть обязательно должен быть элемент обучения с одной стороны, и помощь и контроль руководителя — с другой. Второй момент — это дополнительные подсказки помимо регламента, которые мы делаем на каждом из этапов. То есть менеджер переходит на определенную стадию — у него появляется подсказка, что он должен сделать на этом этапе, простые и понятные действия.
С: И получается, мы два раза покупаем одного и того же клиента.
DD: Андрей, ты ранее рассказал про некую идеальную картину, я так понимаю, это регламент действий работы менеджеров CRM по конкретной сделке, и каждый шаг менеджера в нем прописан и заносится в CRM. Получается ошибка в том, что этого регламента нет, и менеджеры, исходя из собственных представлений, вносят или не вносят данные в CRM, получается «каша» из данных.
А: Иногда тут спорный момент: даже регламенты есть, но они в столе лежат и никто не исполняет их или должным образом не контролирует их исполнение
DD: Почему это может быть? Ведь регламент — это помощь для менеджера, ничего не надо самим придумывать, можно просто выполнять цепочку действий.
Сергей: Сколько раз в неделю человек переходит дорогу в неположенном месте? Два-три, наверное. Получается, два-три раза в неделю человек не соблюдает регламент пешеходного перехода. Это нормальная история. Тут тоже миллион ситуаций, почему так происходит. Во-первых, может быть огромный трафик, например, есть один лид-менеджер, который с утра до вечера разгребает лиды, а они сыплются и сыплются. И он вроде бы рад работать по регламенту. Но если он будет работать по инструкции, он понимает, что он не прожует весь трафик и будет получать по шапке от руководителей: «Почему не работаем, почему просроченные задачи?» И тут есть тонкая грань, когда регламент — не всегда выход из ситуации. Если сильно жестко зашить регламенты, они могут иногда вредить.
Тут больше про личную ответственность менеджера: менеджеру важно понимать, что чем больше он правильно, комфортно квалифицирует клиента на конкретном этапе, тем лучше отработают его коллеги в дальнейшем, и, соответственно, маркетинг отработает лучше. Здесь у нас история в формате беспрерывного улучшения: мы один раз внедрили, написали базовые регламенты, зашили обязательные поля в систему, которую нужно заполнять на 100%. Но потом где-то можно и отступить от правил, ослабить, а где-то — докрутить. Это должно происходить постоянно, потому что маркетинг не стоит на месте, он придумывает новые источники трафика, и систему нужно менять немножко под трафик, под квалификацию, а, может, в принципе ее пересмотреть, т.е. в таком формате.
А: Я бы еще добавил два момента. Первый — менеджерам необходима выработка определенной привычки и навыков. Раньше они работали по наитию, и всегда сложно перестроиться для работы с определенной системой. То есть обязательно должен быть элемент обучения с одной стороны, и помощь и контроль руководителя — с другой. Второй момент — это дополнительные подсказки помимо регламента, которые мы делаем на каждом из этапов. То есть менеджер переходит на определенную стадию — у него появляется подсказка, что он должен сделать на этом этапе, простые и понятные действия.
У менеджеров главная мотивация — это продать. Понятное дело, если у меня десять клиентов, из которых один горячий и купит, ему я уделяю 90% времени. А девять я просто консультирую без конкретики. И для этого существует регламент и помощь, сопровождение в этом переходе. И еще важный момент — точка выхода. Я имею ввиду воронка до продажи с точки зрения маркетинга, прогрева, или воронка по отказникам, когда менеджеры понимают, что у них есть регламент, есть понятные точки выхода, которые менеджеры могут передать либо на доработку, чтобы маркетинг докрутил, либо в архивную воронку отказников, где они смогут прорабатываться в дальнейшем.
DD: Какие еще бывают ошибки?
С: У каждого застройщика по-разному, один бывает кардинально не похож на другого: у кого-то есть положительные стороны в плане квалификации, но отсутствуют в плане продажи, у кого-то — наоборот, кое-как квалифицируют, но успешно продают. В зависимости от этого есть базовые ошибки, которые случаются у всех. Как правило, не ведется фиксация даты и времени встречи с клиентом, когда его приглашают в отдел продаж. А ведь ключевой этап продажи у любого застройщика — это приглашение клиента в офис и личная встреча. Купить квартиру по телефону или онлайн можно, но гораздо тяжелее её продать в таком формате. И когда клиента приглашают на площадку, либо в отдел продаж, чтобы рассмотреть варианты — это ключевая история.
DD: Какие еще бывают ошибки?
С: У каждого застройщика по-разному, один бывает кардинально не похож на другого: у кого-то есть положительные стороны в плане квалификации, но отсутствуют в плане продажи, у кого-то — наоборот, кое-как квалифицируют, но успешно продают. В зависимости от этого есть базовые ошибки, которые случаются у всех. Как правило, не ведется фиксация даты и времени встречи с клиентом, когда его приглашают в отдел продаж. А ведь ключевой этап продажи у любого застройщика — это приглашение клиента в офис и личная встреча. Купить квартиру по телефону или онлайн можно, но гораздо тяжелее её продать в таком формате. И когда клиента приглашают на площадку, либо в отдел продаж, чтобы рассмотреть варианты — это ключевая история.
Так что здесь самая главная ошибка – когда менеджеры не фиксируют в системе дату и время приглашения клиента и то, пришел ли клиент или не пришел. Это тоже очень важно для отслеживания в принципе конверсии во встречу.
Как обстояли дела у конкретного клиента, которого я упоминал выше? Дата и время встречи фиксировались не в системе, а в блокнотах, приложениях на телефоне менеджеров, и на этом всё заканчивалось. Не было автоматических уведомлений о напоминании про встречу. Допустим, сегодня четверг, а мы назначаем встречу на понедельник. Впереди больше половины недели, клиент может забыть, а если не забудет, то у него должно быть текстовое уведомление по типу «встреча назначена, давайте подтвердим». Этого не было, и это как раз говорит о недостатке гигиены ведения CRM. Звонки с телефона не были подключены к CRM, менеджеры пишут в блокноте вместо того, чтобы занести клиента в систему. Клиент даже на встрече может сказать: «Мне квартира не нужна, а вот моим знакомым — да», и дает номер телефона, а менеджер в лучшем случае заведёт в систему, а обычно пишет на листочек — и данные клиента просто теряются.
Часто ошибки касаются прогрева. Иногда клиента вообще не прогревают, если он сначала интересовался квартирой, а потом отказался по неизвестной причине. Важная история, когда застройщики в системе не указывают причину отказа. Есть стандартный набор, зашитый в системе, но эти варианты не отображают всей картины в общем. Необходимо проработать все причины отказа для дальнейшей работы с этими клиентами. Не просто чтобы директору понимать, почему отказались, а для того, чтобы, допустим, рассматривать конкретные причины, с которыми маркетологи потом работают и думают: «Хм, такая-то причина отказа. А давайте по-другому на них настроим таргет и будем у них рекламироваться с конкретным объявлением!» Этого чаще всего нет.
Роман: Добавлю ещё про причину отказа. Бывает, люди ищут помещение под инвестиции, а объект уже на финальной стадии и цены максимально приближены к рыночным. И застройщик планирует стройку в ближайшей перспективе, или у них уже есть параллельный запуск объекта. Это тоже, бывает, не указывают, как причину отказа, соответственно, в дальнейшем это не прорабатывают. Или второй вариант: зачастую застройщик строит еще какие-то коммерческие помещения, и продажа данных о помещении запускается позже. Тоже не указывают причину отказа или не создают в отложенный спрос воронку, а записывают либо куда-то себе, либо клиенту сообщают, что примерно старт продаж через столько-то по времени. Это тоже потенциальная точка роста продаж.
С: Теперь касаемо самых явных критериев оценки по гигиене работы CRM — это менеджеры и сделки. Здесь самое базовое — это огромное количество сделок без задач.
Часто ошибки касаются прогрева. Иногда клиента вообще не прогревают, если он сначала интересовался квартирой, а потом отказался по неизвестной причине. Важная история, когда застройщики в системе не указывают причину отказа. Есть стандартный набор, зашитый в системе, но эти варианты не отображают всей картины в общем. Необходимо проработать все причины отказа для дальнейшей работы с этими клиентами. Не просто чтобы директору понимать, почему отказались, а для того, чтобы, допустим, рассматривать конкретные причины, с которыми маркетологи потом работают и думают: «Хм, такая-то причина отказа. А давайте по-другому на них настроим таргет и будем у них рекламироваться с конкретным объявлением!» Этого чаще всего нет.
Роман: Добавлю ещё про причину отказа. Бывает, люди ищут помещение под инвестиции, а объект уже на финальной стадии и цены максимально приближены к рыночным. И застройщик планирует стройку в ближайшей перспективе, или у них уже есть параллельный запуск объекта. Это тоже, бывает, не указывают, как причину отказа, соответственно, в дальнейшем это не прорабатывают. Или второй вариант: зачастую застройщик строит еще какие-то коммерческие помещения, и продажа данных о помещении запускается позже. Тоже не указывают причину отказа или не создают в отложенный спрос воронку, а записывают либо куда-то себе, либо клиенту сообщают, что примерно старт продаж через столько-то по времени. Это тоже потенциальная точка роста продаж.
С: Теперь касаемо самых явных критериев оценки по гигиене работы CRM — это менеджеры и сделки. Здесь самое базовое — это огромное количество сделок без задач.
Такая сделка — это потерянный клиент, потому что по нему не запланировано какое-либо действие, он просто попал в систему и там лежит без движения.
Второе — это количество просроченных задач, когда мы с клиентом о чем-то договорились, но забыли, не успели, не захотели, и на этом всё закончилось. Но даже просроченная задача гораздо лучше, чем сделка без задач, потому что это недополученная прибыль и стопроцентные затраты на маркетинг.
Какие конкретно потери в маркетинге? Ориентировочная стоимость лида у застройщика, которого я приводил в пример, — 3000 рублей. Заявок в моменте, когда я проводил аудит на конкретном этапе, на этапе «квалификация пройдена», хотя, по сути, она не пройдена, складывались ситуации, когда проводились сделки и задавался какой-то вопрос в чате, а, клиентам даже не звонили, и на этом этапе находилось почти 1500 сделок. Умножаем 1500 сделок на стоимость каждой сделки, и получаем потери на маркетинге в размере 4 миллионов. Дальше ещё интереснее. У нас имеется данное количество заявок на этом этапе. За 30 дней, я считал, можно «оживить» клиента, прокоммуницировать с ним. Я взял минимальную конверсию — 1% продажи.
Какие конкретно потери в маркетинге? Ориентировочная стоимость лида у застройщика, которого я приводил в пример, — 3000 рублей. Заявок в моменте, когда я проводил аудит на конкретном этапе, на этапе «квалификация пройдена», хотя, по сути, она не пройдена, складывались ситуации, когда проводились сделки и задавался какой-то вопрос в чате, а, клиентам даже не звонили, и на этом этапе находилось почти 1500 сделок. Умножаем 1500 сделок на стоимость каждой сделки, и получаем потери на маркетинге в размере 4 миллионов. Дальше ещё интереснее. У нас имеется данное количество заявок на этом этапе. За 30 дней, я считал, можно «оживить» клиента, прокоммуницировать с ним. Я взял минимальную конверсию — 1% продажи.
Допустим, если бы мы из всех заявок одному проценту клиентов продали помещения по минимальной стоимости объекта 11200, получили бы 145 миллионов рублей. Это впечатляющие цифры, но это недополученная прибыль. И однозначно было слито 4 миллиона на маркетинг.
Дальше — этап встречи с клиентом. Можно оптимизировать бизнес-процесс, чтобы поднять конверсию во встречу минимум на 20%, то есть, по моим расчетам, продать на 53 объекта больше. И по итогу недополученная прибыль — 600 миллионов. Если мы берем условный 1%, то есть 1-2 квартиры, это 20 миллионов рублей. Это был кратенький аудит, воронка была гораздо шире, я взял первые 5 из 12 этапов, если не ошибаюсь, потому что они были самые проблемные, и их срочно нужно было оптимизировать.
DD: То есть застройщик потерял как минимум 4 миллиона на маркетинге, и максимум недополучил около половины миллиарда.
С: Да. Эти цифры — про гигиену, они исходят из таблицы, где имеются сделки без задач, сделки с просроченными задачами, сделки на этапе, которые больше месяца лежат без движения.
DD: А 1500 лидов — это те люди, которые выразили интерес к объекту и уже имели какое-то намерение.
С: Да, конечно. Ни про одну заявку нельзя сказать, что её оставили случайно. Даже заполняя квиз, где примерно пять-шесть вопросов, нужно сделать выбор, потратить своё время, оставить свой номер телефона и имя. Это полноценное заполнение заявки.
DD: Получается, эти полторы тысячи интересующихся просто задвинули и всё?
С: Лид-менеджер не успевает их обрабатывать и поэтому работает с ними некачественно. Максимум, что происходило — это приходила заявка с квиза, и менеджер просто в Телеграм или WhatsApp писал сообщение, интересует ли какая-то квартира. На этом всё. Клиент что-то отвечал или не отвечал, коммуникация велась неоперативно, посредственно, ему могли ответить через день или три, когда он уже потерял интерес, охладел. Коллеги, может, дополнят касаемо гигиены.
А: Из важных моментов еще стоит упомянуть фиксацию атрибутов для сегментации базы. Нам интересно, кто конкретно отказники. Первые — это те, у кого был интерес, но они даже не дошли до встречи, условно потребность не сформировалась до конца. С ними можно работать, вызревать. Есть те, которым предложили вариант, а они отказались, с ними можно продолжать работу как с отказниками. В теории можно работать и с теми, кто у нас купил помещение, например, под инвестиции, потому что кто покупал один раз, может еще купить, тем более, у застройщика, с которым уже работал. В теории можно работать с базой в нескольких направлениях, например, паркинг допродать или ещё что-то.
С: Чем точнее отдел продаж будет заполнять карточку сделки, вести в принципе гигиеничную систему, тем больше вводных данных будет у маркетологов для более правильной и точной рекламной компании. Бюджеты у маркетологов застройщиков начинаются от 1 миллиона в месяц. Тут вопрос в количестве заявок, которые возможно получить с этого миллиона, основываясь на данных из системы. Если они будут правильны и корректны, мы сможем больше привести целевых рядов, которые купят, нежели запускать рекламу на всё и вся и сливать рекламный бюджет, не видя данных из систем или видя некорректные данные. Тут всё просто.
Р: Я бы добавил, что не все застройщики пользуются какими-либо системами. Это тоже отдельная история, она больше не про CRM, а про маркетинг. Тем не менее это работает зачастую только в связке, потому что если маркетологи ничего не получают, если видят только информацию, сколько они потратили в Яндекс Директ или сколько заявок пришло с квиза, и они при этом считают, что в Яндексе они потратили 500 тысяч на обратную сторону, куда ушли эти лиды и так далее, то, соответственно, маркетинг не сможет здесь ни нормально отрабатывать, ни видеть конверсии, ничего. Это будет ручное управление.
DD: А что же тогда делать?
Р: Простой механизм — это изначально проводить все заявки через CRM-систему и подключать систему аналитики, которая внутри себя, в том числе, собирает данные из CRM для того, чтобы видеть объективные данные. Как со стороны CRM здесь гигиена, так и со стороны маркетинга, чтобы он получал фактическую обратную связь и видел это именно в цифрах, а не словах от сотрудников.
DD: А 1500 лидов — это те люди, которые выразили интерес к объекту и уже имели какое-то намерение.
С: Да, конечно. Ни про одну заявку нельзя сказать, что её оставили случайно. Даже заполняя квиз, где примерно пять-шесть вопросов, нужно сделать выбор, потратить своё время, оставить свой номер телефона и имя. Это полноценное заполнение заявки.
DD: Получается, эти полторы тысячи интересующихся просто задвинули и всё?
С: Лид-менеджер не успевает их обрабатывать и поэтому работает с ними некачественно. Максимум, что происходило — это приходила заявка с квиза, и менеджер просто в Телеграм или WhatsApp писал сообщение, интересует ли какая-то квартира. На этом всё. Клиент что-то отвечал или не отвечал, коммуникация велась неоперативно, посредственно, ему могли ответить через день или три, когда он уже потерял интерес, охладел. Коллеги, может, дополнят касаемо гигиены.
А: Из важных моментов еще стоит упомянуть фиксацию атрибутов для сегментации базы. Нам интересно, кто конкретно отказники. Первые — это те, у кого был интерес, но они даже не дошли до встречи, условно потребность не сформировалась до конца. С ними можно работать, вызревать. Есть те, которым предложили вариант, а они отказались, с ними можно продолжать работу как с отказниками. В теории можно работать и с теми, кто у нас купил помещение, например, под инвестиции, потому что кто покупал один раз, может еще купить, тем более, у застройщика, с которым уже работал. В теории можно работать с базой в нескольких направлениях, например, паркинг допродать или ещё что-то.
С: Чем точнее отдел продаж будет заполнять карточку сделки, вести в принципе гигиеничную систему, тем больше вводных данных будет у маркетологов для более правильной и точной рекламной компании. Бюджеты у маркетологов застройщиков начинаются от 1 миллиона в месяц. Тут вопрос в количестве заявок, которые возможно получить с этого миллиона, основываясь на данных из системы. Если они будут правильны и корректны, мы сможем больше привести целевых рядов, которые купят, нежели запускать рекламу на всё и вся и сливать рекламный бюджет, не видя данных из систем или видя некорректные данные. Тут всё просто.
Р: Я бы добавил, что не все застройщики пользуются какими-либо системами. Это тоже отдельная история, она больше не про CRM, а про маркетинг. Тем не менее это работает зачастую только в связке, потому что если маркетологи ничего не получают, если видят только информацию, сколько они потратили в Яндекс Директ или сколько заявок пришло с квиза, и они при этом считают, что в Яндексе они потратили 500 тысяч на обратную сторону, куда ушли эти лиды и так далее, то, соответственно, маркетинг не сможет здесь ни нормально отрабатывать, ни видеть конверсии, ничего. Это будет ручное управление.
DD: А что же тогда делать?
Р: Простой механизм — это изначально проводить все заявки через CRM-систему и подключать систему аналитики, которая внутри себя, в том числе, собирает данные из CRM для того, чтобы видеть объективные данные. Как со стороны CRM здесь гигиена, так и со стороны маркетинга, чтобы он получал фактическую обратную связь и видел это именно в цифрах, а не словах от сотрудников.
Если говорить о простых шагах, то первый – это обучение, потом какое-то время — контроль заполнения системы менеджерами.
Должны быть промежуточные точки проверки, то есть раз в неделю, например, проводится собрание, где обсуждается, какие вопросы появились по заполнению системы, где есть недопонимание. Часто люди не делают что-то нормально, потому что сомневаются, как делать правильно, они не уверены в том, что делают, и поэтому ничего не делают. После этого важно не бросать контроль, делать промежуточный срез, смотреть заполнение менеджерами данных по регламентам. Если какие-то регламенты мешают работе, если мы понимаем, что мы так теряем больше, чем получаем, следует вносить изменения.
Например, если заводим 30 параметров сделки – менеджеры не могут эффективно работать. В любом случае надо сохранять адекватность и получать обратную связь от реальности. Так создается непрерывная система улучшения продаж, потому что нельзя просто взять и один раз внедрить систему, нужно постоянно улучшать ее, неважно чьими силами. Это могут быть внутренние ресурсы компании, выделенный человек, который отвечает за развитие CRM-системы, это может быть работа с подрядчиками — всё что угодно. Это не закостенелая система, которую один раз настроили — и всё. Меняются процессы в компании — меняются регламенты. Нужно гибко подходить к задачам, постоянно улучшать показатели системы, потому что если ты не развиваешься, то можешь потерять существенную долю рынка.
DD: Что делать в ситуации, если менеджер зашивается и не успевает просто вносить данные в CRM? Или это кадровая проблема?
С: И да, и нет. Если взять хоть 5 лид-менеджеров, они будут успевать обрабатывать заявки, но вопрос в том, как они будут их обрабатывать. Просто всем ответить, написать — это одно решение. А совсем другое — правильно обработать лид, то есть позвонить, написать, если не дозвонился, а если звонок состоялся — правильно заполнить карточку сделки, передавая дальше коллегам.
Изначально, что нужно сделать застройщику либо ответственному лицу, которое будет внедрять систему, коммуницировать с партнерами? Как подойти к тому, чтобы минимизировать риски потери клиентов и денег?
Например, если заводим 30 параметров сделки – менеджеры не могут эффективно работать. В любом случае надо сохранять адекватность и получать обратную связь от реальности. Так создается непрерывная система улучшения продаж, потому что нельзя просто взять и один раз внедрить систему, нужно постоянно улучшать ее, неважно чьими силами. Это могут быть внутренние ресурсы компании, выделенный человек, который отвечает за развитие CRM-системы, это может быть работа с подрядчиками — всё что угодно. Это не закостенелая система, которую один раз настроили — и всё. Меняются процессы в компании — меняются регламенты. Нужно гибко подходить к задачам, постоянно улучшать показатели системы, потому что если ты не развиваешься, то можешь потерять существенную долю рынка.
DD: Что делать в ситуации, если менеджер зашивается и не успевает просто вносить данные в CRM? Или это кадровая проблема?
С: И да, и нет. Если взять хоть 5 лид-менеджеров, они будут успевать обрабатывать заявки, но вопрос в том, как они будут их обрабатывать. Просто всем ответить, написать — это одно решение. А совсем другое — правильно обработать лид, то есть позвонить, написать, если не дозвонился, а если звонок состоялся — правильно заполнить карточку сделки, передавая дальше коллегам.
Изначально, что нужно сделать застройщику либо ответственному лицу, которое будет внедрять систему, коммуницировать с партнерами? Как подойти к тому, чтобы минимизировать риски потери клиентов и денег?
Необходимо продумать изначальный бизнес-процесс, по которому пойдет сам клиент, то есть всю воронку продаж с каждым этапом.
Далее на каждый этап повесить некую логику обработки клиентов, то есть что происходит с клиентом в конкретный момент, какие действия должны быть у менеджера, какие данные мы собираем на каждом этапе воронки. И третье — это контроль стороннего лица или руководителя отдела продаж, или партнера по CRM, то есть того, кто будет контролировать лид-менеджера и остальных менеджеров, которые продают в системе.
А: И, в том числе, выявление рутинных действий, которые можно автоматизировать. Сергей правильно сказал: можно нанять несколько сотрудников, которые будут отписываться и отзваниваться, либо можно продумать процесс автоматизации этих действий. Если менеджер увидел, что есть клиент, которого нужно условно «добудиться», он может создать цепочку автоматических действий, в которых будет принимать участие до определенного момента. Например, до получения целевого ответа. Таким образом мы не будем раздувать штат, потому что сегодня горячая пора и надо отвечать всем в WhatsApp, а завтра у нас два с половиной клиента, с которыми справится один менеджер.
С: На примере упомянутого мной конкретного застройщика, я бы оптимизировал сам процесс квалификации. Есть много клиентов, которые оставляют заявку ночью или в то время, когда не работает отдел продаж, то есть когда сотрудники отдыхают, а клиент приходит домой вечером, ужинает, сидит перед телевизором и думает: «Хочу квартиру побольше». Начинает искать, находит интересное предложение, оставляет заявку — и тишина. Со стороны клиента это выглядит так: мячик был на моей стороне, я его отдал компании, то есть передал контактные данные, номер телефона, ответил на 5 вопросов квиза и взамен не получил ничего.
Как должно быть в идеале? Как только клиент оставляет заявку, ему тут же прилетает в WhatsApp или Телеграм уведомление, например, «мы сейчас спим, вашу заявку увидели, как только придем на работу, подеремся за ваши неё, победитель вам позвонит», и всё будет здорово».
А: И, в том числе, выявление рутинных действий, которые можно автоматизировать. Сергей правильно сказал: можно нанять несколько сотрудников, которые будут отписываться и отзваниваться, либо можно продумать процесс автоматизации этих действий. Если менеджер увидел, что есть клиент, которого нужно условно «добудиться», он может создать цепочку автоматических действий, в которых будет принимать участие до определенного момента. Например, до получения целевого ответа. Таким образом мы не будем раздувать штат, потому что сегодня горячая пора и надо отвечать всем в WhatsApp, а завтра у нас два с половиной клиента, с которыми справится один менеджер.
С: На примере упомянутого мной конкретного застройщика, я бы оптимизировал сам процесс квалификации. Есть много клиентов, которые оставляют заявку ночью или в то время, когда не работает отдел продаж, то есть когда сотрудники отдыхают, а клиент приходит домой вечером, ужинает, сидит перед телевизором и думает: «Хочу квартиру побольше». Начинает искать, находит интересное предложение, оставляет заявку — и тишина. Со стороны клиента это выглядит так: мячик был на моей стороне, я его отдал компании, то есть передал контактные данные, номер телефона, ответил на 5 вопросов квиза и взамен не получил ничего.
Как должно быть в идеале? Как только клиент оставляет заявку, ему тут же прилетает в WhatsApp или Телеграм уведомление, например, «мы сейчас спим, вашу заявку увидели, как только придем на работу, подеремся за ваши неё, победитель вам позвонит», и всё будет здорово».
У клиента будет внутреннее спокойствие: все круто, жду звонка. Можно пойти еще дальше: на базе Аmo сделать бот, который будет квалифицировать клиента и помогать менеджеру.
Есть базовые вопросы при квалификации, например, «на каком этаже хотите квартиру, выберите варианты». И чат-бот квалифицирует клиента, а лид-менеджер видит все ответы клиента в карточке сделки и просто звонит, чтобы назначить встречу. Здесь работа лид-менеджера заключается в разрезе минуты или двух в телефонном звонке, вместо того, чтобы заново задавать в разговоре или переписке 10 вопросов, собирать ответы, заполнять карточку сделки, тратить больше времени. А система в этом плане должна помогать. Как правильно сказал Рома, нужно исключать рутинные действия. Это работает не только на базе лид-менеджера, но и на базе менеджеров. Допустим, клиент попросил шаблон договора, а мы знаем его данные. И можно сформировать этот шаблон с данными в два клика, для этого не нужно вручную вписывать всё: реквизиты, паспортные данные, — это всё уже есть в карточке сделки. Есть крутой виджет, где нажал две кнопки — и вот шаблон договора, который можно отправить клиенту в WhatsApp.
DD: Что делать, если у самого застройщика нет компетенции в ведении CRM, а без этих компетенций он не может контролировать эти процессы? Можно ли обратиться за помощью, предоставить этот процесс на контроль, обучение, проводить тренинги, как правильно соблюдать эту гигиену ведения CRM, чтобы люди учились?
С: Это очень крутой вопрос. Когда предлагаем сопровождение, первый вопрос от застройщика такой: «Зачем нам деньги платить? Чтобы контролировать менеджеров, они примечания записывали в карточке сделки?» Они видят ценность на таком уровне. Когда начинаешь подсвечивать, чем конкретно занимается сопровождение, тут уже по-другому формируются нейронные связи.
В отделе продаж любого застройщика находится как минимум 5-8 менеджеров, которые активно принимают заявки, обрабатывают их. Даже есть аналитика, рейтинг по менеджерам, кто на сколько продал, сколько успешно закрытых сделок, какая сумма чека. Как правило, зарплата менеджера начинается от 50 тысяч до 150-200 в Москве или Питере. Пять менеджеров, которые работают в компании, могут принести определенное количество денег, а шестой, который будет работать в формате сопровождения с нашей стороны — контролировать всех остальных менеджеров, помогать руководителю отдела продаж подсвечивать определенные моменты, собирать аналитику, отслеживать негативные случаи ведения клиентов, и только за счёт этого вытаскивать либо сохранять, не давать сливать клиентов, бюджет маркетинга и получать недополученную прибыль.
DD: Что делать, если у самого застройщика нет компетенции в ведении CRM, а без этих компетенций он не может контролировать эти процессы? Можно ли обратиться за помощью, предоставить этот процесс на контроль, обучение, проводить тренинги, как правильно соблюдать эту гигиену ведения CRM, чтобы люди учились?
С: Это очень крутой вопрос. Когда предлагаем сопровождение, первый вопрос от застройщика такой: «Зачем нам деньги платить? Чтобы контролировать менеджеров, они примечания записывали в карточке сделки?» Они видят ценность на таком уровне. Когда начинаешь подсвечивать, чем конкретно занимается сопровождение, тут уже по-другому формируются нейронные связи.
В отделе продаж любого застройщика находится как минимум 5-8 менеджеров, которые активно принимают заявки, обрабатывают их. Даже есть аналитика, рейтинг по менеджерам, кто на сколько продал, сколько успешно закрытых сделок, какая сумма чека. Как правило, зарплата менеджера начинается от 50 тысяч до 150-200 в Москве или Питере. Пять менеджеров, которые работают в компании, могут принести определенное количество денег, а шестой, который будет работать в формате сопровождения с нашей стороны — контролировать всех остальных менеджеров, помогать руководителю отдела продаж подсвечивать определенные моменты, собирать аналитику, отслеживать негативные случаи ведения клиентов, и только за счёт этого вытаскивать либо сохранять, не давать сливать клиентов, бюджет маркетинга и получать недополученную прибыль.
По сути, он будет как менеджер в штате который работает без участия в продажах, но приносит в компанию гораздо больше денег. Застройщик нанимает на еще одну ставку менеджера по продажам, нам в компанию, а мы, соответственно, контролируем всех менеджеров, помогаем РОПу и следим за гигиеной, за всеми действиями внутри самой системы.
А: Еще задача сопровождения заключается в том, чтобы тестировать гипотезы и в рамках недели, например, работать с какими-то показателями. Допустим, есть много пропущенных звонков. У нас имеются конкретные цифры, мы берем основной задачей для себя вернуть клиентов, которым не перезвонили. И уже у нас получается наверху в воронке больше людей. Потом у всех еще одна проблема – не получается дозвониться до клиента, это примерно 30% случаев. Системной работы, как правило, в отделах продаж нет. Мы тоже там тестируем гипотезы, как увеличить конверсию и квалификацию. Можно по всей воронке дорабатывать конверсии и за счет системных изменений улучшать результаты в разы.
С: Помимо того, что аналитик с нашей стороны не только держит всё под контролем, но еще и оптимизирует систему и работает с трудными моментами. Как правильно сказал Андрей, есть недозвоны или пропущенные вызовы. Это классика у всех застройщиков. Как это работает без аналитика? Руководители продаж делают какую-то сводку, смотрят, что много пропущенных вызовов, решают, что много работы, и на этом всё заканчивается. Выявлять причины недозвона и устранять их — это не задача РОПа. Это наша задача, задача аналитиков выявить причину, оптимизировать систему, поправить настройки телефонии и протестировать несколько гипотез, которые помогут исключить либо свести к минимуму недозвоны, тем самым, принеся в компанию больше лидов и, соответственно, больше продаж.
DD: А функция обучения менеджеров гигиеничному ведению CRM есть?
С: Как только аналитик видит какие-то просадки, косяки со стороны менеджеров, например, все одновременно начинают неоперативно отвечать клиентам в WhatsApp, он делает следующее: сообщает эту проблему РОПу, совместно принимается решение по обучению, собирается весь отдел продаж, обсуждается, какие могут быть последствия того, что мы неоперативно отвечаем клиентам в WhatsApp и что нужно сделать, чтобы это исправить. И рассказывается еще о паре фишечек для того, чтобы это можно было оптимизировать. Допустим, ImBox — это мессенджер внутри CRM, который распределяет все входящие сообщения по менеджерам. Там можно быстро получать сообщения и так же быстро на них отвечать, никого не забывая. И все молодцы. Это присутствует в плане обучения, если возвращаться к вопросу.
С: Помимо того, что аналитик с нашей стороны не только держит всё под контролем, но еще и оптимизирует систему и работает с трудными моментами. Как правильно сказал Андрей, есть недозвоны или пропущенные вызовы. Это классика у всех застройщиков. Как это работает без аналитика? Руководители продаж делают какую-то сводку, смотрят, что много пропущенных вызовов, решают, что много работы, и на этом всё заканчивается. Выявлять причины недозвона и устранять их — это не задача РОПа. Это наша задача, задача аналитиков выявить причину, оптимизировать систему, поправить настройки телефонии и протестировать несколько гипотез, которые помогут исключить либо свести к минимуму недозвоны, тем самым, принеся в компанию больше лидов и, соответственно, больше продаж.
DD: А функция обучения менеджеров гигиеничному ведению CRM есть?
С: Как только аналитик видит какие-то просадки, косяки со стороны менеджеров, например, все одновременно начинают неоперативно отвечать клиентам в WhatsApp, он делает следующее: сообщает эту проблему РОПу, совместно принимается решение по обучению, собирается весь отдел продаж, обсуждается, какие могут быть последствия того, что мы неоперативно отвечаем клиентам в WhatsApp и что нужно сделать, чтобы это исправить. И рассказывается еще о паре фишечек для того, чтобы это можно было оптимизировать. Допустим, ImBox — это мессенджер внутри CRM, который распределяет все входящие сообщения по менеджерам. Там можно быстро получать сообщения и так же быстро на них отвечать, никого не забывая. И все молодцы. Это присутствует в плане обучения, если возвращаться к вопросу.
DD: Давайте подытожим. Каковы преимущества грамотного ведения CRM-систем для застройщика?
С: Первое — исключена недополученная прибыль за счет неправильного ведения системы, всё прилетает в копилку.
Р: А за счёт чего она долетает? У нас появляются прозрачные причины отказов, мы можем принимать какие-то решения на основе данных. А когда данных нет, мы и изменить особо ничего не можем.
С: Да, главное — при правильном ведении системы появляются верные данные.
А: Если мы хотим что-то улучшать, дорабатывать, то мы должны это измерять. Если мы что-то делаем и не знаем, что было до и что станет после — это так себе изменение, потому что мы не понимаем, куда движемся. Если мы хотим управлять чем-то, мы должны это измерять.
Р: Первое преимущество – достоверность данных, второе — отсутствие потерянных заявок любого источника, канала связи и коммуникации, третье — уменьшение потери недополученной прибыли.
С: И увеличение прибыли за счет правильного ведения системы.
Р: А за счёт чего она долетает? У нас появляются прозрачные причины отказов, мы можем принимать какие-то решения на основе данных. А когда данных нет, мы и изменить особо ничего не можем.
С: Да, главное — при правильном ведении системы появляются верные данные.
А: Если мы хотим что-то улучшать, дорабатывать, то мы должны это измерять. Если мы что-то делаем и не знаем, что было до и что станет после — это так себе изменение, потому что мы не понимаем, куда движемся. Если мы хотим управлять чем-то, мы должны это измерять.
Р: Первое преимущество – достоверность данных, второе — отсутствие потерянных заявок любого источника, канала связи и коммуникации, третье — уменьшение потери недополученной прибыли.
С: И увеличение прибыли за счет правильного ведения системы.
