Олег Кельник, основатель компании Planoplan, рассказал DigitalDeveloper о технологическом и интеллектуальном лидерстве, стратегии выживания в кризис и о том, как формировать рынок под новый продукт.
— Расскажите, как вы адаптировали работу компании к условиям экономической нестабильности? Что изменилось? Какие элементы антикризисного управления вы внедрили?
— Planoplan на рынке уже порядка 12 лет, агентству «Kelnik» официально более 20 лет. За это время мы пережили не один кризис, и каждый раз это новый вызов, который требует от бизнеса адаптироваться к изменившимся реалиям. Имея такой опыт, мы сформировали четкий план действий.
Периоды экономической нестабильности можно воспринимать либо как очередную головную боль, либо как возможность для роста. Все зависит от того, насколько стабильно конкретный бизнес находится на рынке, какими финансовыми средствами обладает. Конечно, сейчас мы переживаем один из самых серьезных вызовов. Чтобы остаться в плюсе, нужно заняться усилением команды с одной стороны, наращиванием маркетинговых и рекламных активностей – с другой, усиливать продажи – с третьей. Таков наш план действий в условиях экономической нестабильности: не повсеместное сокращение всех возможных затрат, наоборот, вложение финансовых средств в инструменты, о которых я рассказал.
— Как удалось усилить продажи, когда идет тенденция к тому, чтобы меньше покупать?
— Давайте разделять две сущности. Одно дело – нарастить продажи и получить больше денег, другое – повысить эффективность отдела продаж. Работа с командой продаж включает в себя расширение штата и внедрение новых инструментов, изменение, улучшение и оптимизация внутренних процессов.
Действительно, покупать стали меньше и с осторожностью, клиенту требуется больше времени для принятия решения. Если раньше срок заключения сделки составлял один или два месяца, то сейчас процесс может занимать от трех месяцев.
Понимая это заранее, мы можем играть на опережение, вкладывая силы и деньги в системный маркетинг и в команду продаж. Да, это принесет дополнительные расходы, но в долгосрочной перспективе мы останемся в выигрыше: сможем закрепиться на рынке, сохранить доходы при нестабильной экономической ситуации, а позже – нарастить их. Это синергетический эффект, который приносит деньги не в моменте, а в перспективе.
«Действительно, покупать стали меньше и с осторожностью, клиенту требуется больше времени для принятия решения»
— Каким игроком в таком случае является Planoplan?
— Нельзя сказать, что мы повели себя агрессивно, скорее, разумно-агрессивно. Агрессия в данном случае проявляется в изменении бюджетных составляющих внутри компании.
—Как сохранить мотивацию команды, когда наступают неспокойные времена?
— Важно понимать, что все люди разные, у каждого своя мотивация. Например, кого-то мотивирует возможность работать в спокойном, размеренном темпе. Что в таком случае должен излучать руководитель? Спокойствие. Он должен дать понять коллегам, что бы ни случилось на глобальном рынке, в компании все хорошо: и с финансами, и с процессами целеполагания компании, и с кадрами.
«Нельзя сказать, что мы повели себя агрессивно, скорее, разумно-агрессивно. Агрессия в данном случае проявляется в изменении бюджетных составляющих внутри компании»
Команду также мотивирует результат ее работы. Поскольку мы работаем по методологии Agile, то каждые 2 недели собираемся на спринт-ревью, где обсуждаем результат реализации рабочих проектов. Каждый сотрудник видит результат работы всей команды, понимает, какую пользу конкретно он внес в общую копилку.
И, конечно, своевременная оплата труда, абсолютно нормальная человеческая мотивация.
— Возникали ли какие-то трудности?
— Трудности были, без этого никак. Но с ними можно справиться, используя разный подход к разным членам команды. У нас есть сотрудники, которые работают в компании 10-15 лет, они являются уже частью ДНК продукта. При возникновении проблемной ситуации, с этими людьми нужно просто разговаривать и договариваться. Но чем меньше человек работает в компании, тем меньше устойчивых связей у него сформировано, тем легче покинуть компанию и найти себя в чем-то другом.
Но здесь никогда не знаешь, где найдешь, а где потеряешь: в периоды кризисов многие сотрудники возвращаются. Например, человек перешел от нас в другую IT-компанию, а на фоне февральских событий она решила покинуть родину, и встает вопрос: уезжать или нет? Не каждый человек имеет возможность и желание менять место жительства. Поэтому многих когда-то бывших коллег мы с удовольствием приняли обратно, как только возник такой запрос. Для нас это абсолютно нормально, ведь если человек является ценным специалистом и хочет вернуться к нам, это здорово. Мне, как руководителю, и команде это дает приятное ощущение, что у нас хорошо и спокойно работать.
— Расскажите, каким был Planoplan в начале пути? Как вы находили первых клиентов, привлекали их внимание, собирали команду?
— Маленький экскурс. В конце 90-х я закончил университет, работы тогда не было, а желание что-то делать – было. Тогда же появился интернет, и чудесным образом у меня был свободный доступ к нему. Я открыл веб-студию по созданию сайтов. Фактически сайт тогда мог собрать один человек, просто имея базовые знания и умение продавать. Это была вообще беспроблемная история. Удивительно, как эти минимальные технологические начинания развились в отдельные профессии!
Студия начала искать альтернативные источники дохода, проект был продан, и появились свободные средства, которые хотелось вложить во что-то интересное. А что может быть интереснее игр? Все тогда говорили: игры – это здорово! Но я не умел их делать, как и никто из моих коллег. Но нас это не остановило, и мы создали игру «Турбодрайв», которая запустилась как приложение Вконтакте. В процессе создания мы допустили все ошибки, какие только можно, от желания сделать лучше всех. Но игра вышла.
«Если человек является ценным специалистом и хочет вернуться к нам, это здорово. Мне, как руководителю, и команде это дает приятное ощущение, что у нас хорошо и спокойно работать»
К 2010 году мы накопили большой опыт работы с девелоперами, когда создавали для них интернет-проекты. Тогда появилась идея сделать некий продукт, который бы позволял делать 3D-планировки квартир из 2D-чертежей. В результате мы выпустили профессиональный редактор для дизайнеров, а также вышли на рынок с четким продуктом для девелоперов, который сейчас представлен не только как некий набор готовой графики, но и как сценарий продаж и аналитики.
— Как вас приняли на рынке с этим продуктом?
— Мы не избежали ошибок. Думали, что будем продавать наш редактор, который в тот момент уже давал возможность делать качественные 3D-планировки, потому что на рынке такой истории вообще тогда не было.
Оказалось, что застройщики не хотят сами рисовать планировки. Мы предлагали приобрести продукт, с помощью которого они могли самостоятельно создавать огромное количество планировок, но по факту это им было не нужно. Мы сделали вывод: прежде чем предлагать, важно уточнить, нужно ли это целевой аудитории. Тогда мы взяли на себя работу с редактором и начали формировать рынок. Это сложный процесс: с одной стороны, у нас не было конкурентов, или мы их не знали, с другой – никто из потенциальных клиентов не понимал, зачем нужны 3D-планировки.
Мы должны были сами сформировать потребность, используя нестандартные методы, создавать тренды, играть на хайпе, постоянно повышая ставки и предлагая новое. В конечном итоге нам хватило моральных, физических и материальных сил выйти на тот продукт, который есть сейчас.
— Расскажите, какой вы лидер? В какие управленческие подходы вы верите, какие из них применяете в Planoplan?
— Лидер достаточно уверенный, но допускающий ошибки, готовый их признать и найти силы решить, не перекладывая ответственность на других. Лидер команды может пойти по пути авторитарного управления, а может стать человеком, который прислушивается к своей команде, принимает ее опыт, умеет советоваться, не боится показать, что чего-то не знает. Мне не нужно самому по 10 лет изучать все направления работы моей компании, потому что у меня есть специалисты, которым я могу довериться в том или ном деле. И моя команда это знает, что очень ценно.
Что касается современных управленческих подходов, то мы используем Scrum – методику организация совместного рабочего процесса и Agile – интерактивный подход к управлению разработкой программного обеспечения. Это дало серьезный буст компании. Мы также активно инвестируем в обучение сотрудников, что является частью развития и роста компании.
— В чем по вашему мнению состоит интеллектуальное лидерство IT-компании?
— Интеллектуальное лидерство, с одной стороны заключается в техническом превосходстве, а с другой – в четком понимании проблем клиента, на которого ты ориентируешь свое программное обеспечение. Например, нам потребовалось лет 10, чтобы научиться продавать не картинку, а сценарии продаж, формировать ценность обладания продуктом и умение его использовать.
Техническое лидерство состоит из двух компонентов: НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и эмоция. Могу рассказать на примере. Когда в свое время начали активно развиваться технологии виртуальной реальности, мы одни из первых заказали Oculus Rift для разработчиков, чтобы начать экспериментировать с VR. Тогда все говорили, что вот-вот произойдет технологическая революция, и виртуальная реальность вытеснит остальные визуальные инструменты, но этого не случилось.
Технология была сырой и имела множество проблем, от которых избавляется только сейчас. Значит ли это, что мы забросили эксперименты с VR? Нет. Технологическое лидерство состоит в том, что ты должен работать над проектами, которые выстрелят не в моменте, а через 5 или 10 лет.
— В чем заключается интеллектуальное лидерство руководителя?
— Думаю, в понимании и использовании своего потенциала. Например, я – визуал, больше подвержен эмоциям без их проявления и определения опыта с точки зрения продаж, понимания тех моментов, на которых можно играть с нашей аудиторией. Это мой потенциал и мое интеллектуальное лидерство.
Если лидер является более технически подкованным человеком, то может создать технологически сильную компания. Вопрос, сможет ли это оценивать аудитория? или не может? Трудно сказать. Самое главное – выдать качественный продукт, а дальше – работать над его проблемными зонами.
— Какие российские и международные IT-компании для вас служат примером в лидерстве, позиционировании, отношении к клиентам?
— Если говорить о российском рынке, это компания «Пик». Сделать самодостаточную систему, замкнутую на своих продуктах экономику, практически не выдавая эти продукты на внешний рынок – это большое достижение. А для меня как руководителя фраза «Нужно, как у Пик» звучит как вызов, который вдохновляет на совершенствование собственных продуктов, которые станут доступны любой величины девелоперам в любом регионе РФ.
«Нам потребовалось лет 10, чтобы научиться продавать не картинку, а сценарии продаж, формировать ценность обладания продуктом и умение его использовать»
— Какие it-продукты (не обязательно проптех) вы считаете сейчас лидерами рынка? Может, какие-то из них вас вдохновили на создание чего-то своего?
— Если говорить о продуктах, то лучше рассуждать технологически. Вспомним взорвавший рынок во время пандемии Zoom, который мог держать отличное качество связи при огромной востребованности. Потому что продукты был сделан технически грамотно. Пик пандемии прошел, многие разработчики выпустили свои платформы, но Zoom остается популярным.
Если говорить об отечественных продуктах, то стоит упомянуть Miro. Мы очень активно пользуемся этим решением, оно удобно, особенно для распределения команд. И многопользовательская история, и поддержка разных методологий, и разные фишки, все это очень удобно. Молодцы.
На создание своего вдохновляют не продукты, а атмосфера, желание и в целом наблюдение за возможностями, когда сколько компьютеров – столько и менеджеров по продажам.
— Мало просто придумать и внедрить новую технологию, нужно ещё и заинтересовать клиентов. Как это сделать? Как вдохновить клиентов покупать продукт, привлечь их внимание?
— Нужно с ними поиграть. Да-да, в игровой форме представить свой продукт и его преимущества, чтобы клиенты могли на себе прочувствовать его пользу. Давайте поиграем: вы являетесь застройщиком, а я – клиентом. У вас есть цель – продать квартиру. Идет игра: как быстро ты дойдешь до цели? Как в лучшую сторону изменится этот путь, если пользоваться нашим продуктом? Получается, ты даешь клиенту знания о продукте, его сильных сторонах и практическом применении.
— Как оставаться технологическим лидером с человеческим лицом? Как успешно коммуницировать с клиентом, говоря на простом, понятном языке?
— Главный секрет – не бояться разговаривать, это самое важное. У многих менеджеров не получается выстроить диалог с клиентами из-за страха. Это как с любым иностранным языком, который ты знаешь, но боишься говорить, чтобы тебя не высмеяли за плохое произношение. И в данном случае нужно работать со страхом.
В процессе живого диалога клиенты сами расскажут о своих болях, желаниях ожиданиях. Но об этом узнают только те менеджеры, кто не боится начать говорить.
— Распространено мнение, что уход иностранных IT-продуктов способствует развитию отечественных разработок. Но может ли так сложиться, что в отсутствие конкуренции рынок расслабится, а потребителям придётся пользоваться низкокачественным дорогим продуктом, просто потому что нет альтернативы? Что вы об этом думаете?
— Идеально, чтобы любой игрок профессионального рынка имел возможность доступа ко всем мировым ресурсам, но сейчас у нас такого доступа нет, это правда. На мировом рынке российское ПО не пользуется большой популярностью, это тоже правда. Интеллектуального потенциала, я считаю, у нас достаточно. Мы получим технологический опыт, и вряд ли наши решения будут уступать мировым аналогам. В пользовательском опыте можем проигрывать, ведь если не набиваешь шишки на мировом рынке, то отстаешь от конкурентов. Если не имеешь доступа к мировому опыту, ты не соберешь лучшие решения и не внедришь их.
