Как застройщику организовать удалёнку без потери производительности

Дмитрий Севoстьянов: Начну с того, что мы провели анализ рынка вакансий, рассмотрели порядка миллиона позиций — всего 6% из них были удалённые. Это число можно использовать как некий ориентир. Все остальные вакансии — без возможности работать дистанционно. По отраслям это значение меняется: в IT – 30%, в финансовой сфере, банках, страховании — 20%. В строительстве — 1,5%, в девелопменте — 2,5%, то есть почти в 10 раз ниже, чем в финансах. При том, что мы не рассматриваем те должности, где требуется физический труд. Такая радикальная разница говорит о том, что девелопменту есть что перенять не только у больших конкурентов внутри сферы, но и внимательно рассмотреть имеющиеся практики в других областях.

Анализируя вакансии в сфере девелопмента, мы выделили несколько видов предлагаемых должностей по степени дистанционности. Первый — «ненастоящая удалёнка», когда у компании распределенная география. Человек, находящийся в офисе, работает с отделами, расположенными в других локациях. И люди в таких случаях пользуются многими механиками для дистанционных процессов. Второй — «гибридная удалёнка», когда есть договоренность, сколько времени человек проводит непосредственно в офисе, один-два дня в неделю, например, или в месяц. Это как раз примеры ПИК, Самолёта. И третий — «настоящая удалёнка». В случае массового продукта, когда снижается требование к качеству коммуникаций, много рутинной работы или большая потребность в закрытии вакансий, можно говорить о преимуществах удалённого формата. Такой формат позволяет сделать вакансии дешевле, не упираться в лимиты найма. В премиум-сегменте никакие дистанционные продажи не работают. На примере Самолёта можно отметить, что борьба там сейчас идет не за массовость кадров, а за таланты.

Ещё можно отметить, что как только в компании появляются люди на «удалёнке», организации становятся нужны процессы, сопутствующие дистанционной работе. Мы считаем, что это серьезная точка роста для девелоперов.

Дмитрий: Приведу немного статистических данных. У ПИК сейчас открыто 666 вакансий, из которых 180 — почти треть — удалённые. У Самолёта — 112 и из них дистанционные — все. Еще есть несколько компаний, у которых можно посмотреть и проанализировать подобные вакансии: GloraX, DOGMA, «Эталон», Level, «Страна», «Талан», «Брусника». В целом, у нас сложилось понимание, кого ищут на удалённые должности.

Первый большой блок — это инспекторы, BIM-проектировщики, руководители в том числе. Второй — всё, что связано с продажами: контакт-центры, поддержка, менеджмент, дистанционные продажи. Следующий блок — это бухгалтеры, экономисты, в том числе руководители отделов, юристы, маркетологи, бренд-менеджеры, менеджеры по продукту, дизайнеры. Блок IT — от разработчиков до бизнес-аналитиков. В сфере юристов и топов, условно говоря, есть всего одна вакансия директора по развитию с возможностью удалённой работы.

Выглядит так, как будто многие компании понимают, что с этими типами ролей можно работать удалённо, здравый смысл подсказывает: если не нужно физическое присутствие, значит, можно рассматривать вариант с дистанционкой.

DD: Ты перечислил много разных вакансий. Как их курировать, выстраивать работу? За счет каких инструментов они будут взаимодействовать между собой?

Дмитрий: В компаниях, где всё замечательно отлажено, есть все инструменты коммуникации, оценки результатов, считается, что взаимодействие в онлайне и офлайне ничем не отличается. В тех организациях, где все бизнес-процессы выражаются в том, что работники ходят совещаться на этаж повыше – с дистанционкой большие проблемы. Если говорить о нашей IT-компании, мы находимся в процессе перехода от 100% офлайна к удалёнке в соотношении 50 на 50. И я согласен, что если внутри организации все процессы выстроены корректно – дистанционное и личное взаимодействие между сотрудниками ничем не отличается.

DD: У вас были проекты с застройщиками, где нужно было выстроить грамотное взаимодействие работников на дистанционке с руководством, другими сотрудниками, между отделами?

Дмитрий: Если говорить о компаниях-застройщиках, то мы работаем не только с внутренними сотрудниками. Наш обычный проект — это взаимодействие с компанией, у которой есть отдел продаж, отдел маркетинга, внешние подрядчики, и мы, как CRM. Вся наша работа направлена на то, чтобы выстроить удалённое взаимодействие. Например, у нас есть кейс, когда мы настраивали механизм контроля качества работы отдела продаж. При этом аналитики отдела продаж в одном проекте были на удалёнке, во втором — в другом городе. Мы обеспечивали взаимодействие с офисом, руководством. Был один проект, сделанный только для комфорта руководителя, чтобы ему стало удобно согласовывать платежки дистанционно.

DD: Как я понимаю, IT-сервисы для дистанционного взаимодействия — это основа, на которую нанизываются сами процессы общения, взаимодействия, контроля качества сотрудников. Можешь поподробнее рассказать именно про сервисы и инструменты?

Дмитрий: Это достаточно болезненный вопрос. Дело в том, что люди будут пользоваться только тем, что удобно. Часто, когда мы внедряем оборудование, сотрудники вместо него пользуются чем-то своим. Это надо учитывать, потому что внедрением неудобного инструмента вопрос не решить. Круто, когда мы видим сценарий, когда инструменты приживаются внутри компании, когда мы что-то рекомендуем, а сотрудники этим пользуются. Или, например, когда люди сами приходят к сервису, которым им помогает. Поэтому важно понять, чем уже пользуются сотрудники. И самое главное для удалёнки, скажу очевидную вещь, это связь: чтобы было комфортно проводить встречи, всех было видно и слышно.

Могу рассказать об интересном исследовании, посвященном размытому фону, который все так любят. Дело в том, что мы постоянно пытаемся спрогнозировать, дорисовать что-то, что не видим. Так устроено наше зрение. И мыльный фон сильно нагружает психику. Когда у кого-то из участников созвона он размытый, участники устают сильнее, а производительность работы падает. И если все откажутся от этого эффекта – мир станет чуточку эффективнее.

Возвращаясь к вопросу об IT-сервисах, скажу, что есть тенденция отказа от глобальных продуктов и переход на локальные. Такие игроки, как Сбер, выпускают свои сервисы, в которых есть большие интересные изменения. Например, возможность автоматически получать на почту расшифровку всей встречи. Менеджер-организационная работа становится легче, когда вы работаете в онлайне.

DD: Это полезная функция. Действительно существуют такие возможности?

Дмитрий: В некоторых сервисах — да. Например, в Google Meet можно получить всю расшифровку встречи на почту с подписанными именами спикеров.

Еще один момент при выборе сервисов для дистанционной работы — это инструменты контроля сотрудников: трекеры времени, программы для автоматических скриншотов экрана и так далее. Выбор этих средств напрямую зависит от культуры компании. Чем меньше она понимает результат, тем больше хочет контролировать время и работу. Чем более компания прогрессивная, умеющая правильно оценивать и платить за результат, тем меньше занимается подобным.

Еще важная вещь — как выстроены корпоративные коммуникации. С нашей точки зрения, маст-хэв — это корпоративный портал. Он упрощает работу и взаимодействие. Коммуникация должна происходить не в Telegram или Whatsapp, а в отдельном корпоративном мессенджере, в идеале.

DD: Отдел продаж для застройщика я слабо представляю. Как продавать квартиры, если у тебя менеджеры на дистанционке? Какие здесь дополнительные преимущества и возможности, которые застройщик может использовать?

Дмитрий: Тут можно попробовать начать с возражения — а почему бы не продавать квартиры дистанционно? Во всех финансовых организациях, банках продажи происходят в удалённом режиме. Понятно, что нельзя дистанционно показать квартиру, но довести до визита — реально.

С какими возражениями мы сталкиваемся? Что страдает качество продажи и сложно контролировать процесс. Про качество соглашусь: продавать помещения полностью дистанционно — это уровень массового сегмента, когда в задачи входит только обработать заявку, перезвонить, ответить. В основном мы встречаем кейсы гибридной удалёнки, когда сколько-то дней человек в офисе, а в остальное время — в онлайне.

Если говорить о контроле, то я не особо согласен с мнением, что человек, сидящий в офисе, обязательно занят работой. Введение повышенных требований к отчетности дает полное представление о показателях деятельности, и удалённый формат заставляет обращать на это больше внимания.

DD: Допустим, я застройщик, слушаю этот прямой эфир и понимаю: да, я хочу выстроить работу дистанционно, хочу развиваться, искать специалистов из других городов. Что бы ты посоветовал, с чего стоит начать? Какие шаги предпринять начинающим удалёнщикам?

Дмитрий: Прежде всего, нужно понять, зачем нам это, какую задачу мы хотим решить? Хотим ли мы масштабировать основной процесс массовым продуктом или хотим работать с людьми, которых сложно найти в нашей локации. Тем самым расширить географию.

DD: Еще такой вопрос: когда застройщик выходит в другой, новый для себя регион, хочет делать там проект, не создавать же в этом регионе с нуля целый офис. Какие первые шаги ему стоит предпринять?

Дмитрий: Есть мнение, что для того, чтобы продавать квартиры, нужно хорошо знать локацию: город, район. И есть реальные кейсы, когда офис продаж, удалённый контакт-центр, обрабатывает заявки, консультирует, доводит до визита в офис в трёх разных регионах. Обучение происходит по-разному, но так или иначе это можно сделать.

Что бы я посоветовал? В первую очередь, понять, какие могут быть стоп-факторы, что может пойти не так. Часто мы сталкиваемся с тем, что руководитель отдела продаж хочет что-то своё привнести, но не получается. Большой и серьезный стоп-фактор — безопасность. Мы встречаемся с тем, что сотрудники в свой выходной день приходят в офис на часок для того, чтобы что-то сделать в CRM. Например, чтобы провести встречу, потому что удалённого доступа нет. И необходимо договориться с безопасниками, выработать политику, которая позволит это сделать.

DD: Это некрасиво, что сотрудники в выходной приходят в офис. Возникает вопрос к безопасникам: может, это вы как-то неправильно работаете, что у вас сотрудники не могут удалённо безопасно подключаться и работать в CRM, и им приходится приходить в офис?

Дмитрий: Бывают ситуации, когда у компании очень серьезная политика безопасности, но при этом менеджеры паспортные данные получают по Whatsapp. Это проблема, у которой нет очевидного простого решения. Приходится придумывать, как это контролировать. Разбираться, что можно сделать с этой ситуацией.

Приведу в пример еще один кейс. Допустим, мы хотим дистанционно подключить контакт-центр, но экосистема старая, телефония не дает возможности это сделать физически, айтишники не готовы за такое браться. В нашей практике есть несколько таких компаний, которые не могут трансформироваться по этой причине. И необходимо смотреть, мешает нам эта устаревшая экосистема или нет.

Еще я бы обратил внимание на бизнес-процессы. Как я уже говорил, это не просто хождение на этаж выше. Существует проблема, когда на дистанционке нереально отрабатывать KPI в срок. Культура компании должна позволять работать удалённо. Для многих это будет стоп-фактором, потому что люди привыкли работать в атмосфере недоверия и неготовностью дистанционно взаимодействовать.

DD: Это странно. Мне казалось, что после 2020 года мы все привыкли к дистанционке, но статистические данные с 10% вакансиями на удалёнке разбили наши иллюзии о суровую реальность.

Дмитрий: Я думаю, эта ковидная история не сильно сработала в положительную сторону. Недавно «Самолет» проводил эксперимент по переводу сотрудников на четырехдневную рабочую неделю. Можно относиться к этому по-разному, но есть некоторые данные, которые совпадают с выводами про удалёнку. Например, в первое время падает производительность. Она действительно снижается, но через какое-то время возвращается и растет. Из-за того, что для многих компаний переход на удалёнку был очень стрессовый, и из-за падения производительности, которое они зафиксировали – сделали вывод, что вся удалёнка неэффективна. Многие компании возвращаются к офису и отказываются от дистанционного формата, потому что опыт перехода в ковид был негативный. Конечно, он был негативным — потому что он был вызван внешним стресс-фактором, который заставил не готовую компанию перейти на удалёнку. Но даже когда готовые компании переходят на другой формат, они тоже теряют в производительности. Если действовать планомерно, предвидеть, что требуется 2-3 месяца, чтобы вернуться на прежнюю производительность труда, тогда получится другой результат.

DD: Получается, еще один совет для начинающих удалёнщиков — дать время на то, чтобы устаканить все процессы и возобновить производительность труда. У нас вопрос из зала про корпоративный портал: какова должна быть численность компании, чтобы корпоративный портал был действительно уместен и полезен? Здесь можешь какие-нибудь кейсы привести?

Дмитрий: У нас есть кейсы и в 30, и в 1000 человек. Даже для небольшого девелопера корпоративный портал будет полезен, потому что есть те процессы, которые повторяются: найм, адаптация сотрудников, передача знаний, внутреннее взаимодействие, маркетинг, продажи, бэк-офис. И для этого площадка хорошо работает. Поэтому если в компании есть 25-30 человек, уже можно смело использовать.

DD: Еще вопрос из чата — про безопасность. Сейчас есть облачные сервисы и разные решения, которые обладают достаточной защитой для того, ничего никуда не утекло, и при этом доступ был из любой точки мира, чтобы можно было безопасно взаимодействовать с этой рабочей средой.

Дмитрий: У меня перед глазами сейчас нет статистики, но стандартно самое слабое звено IT-безопасности — это человеческий фактор. Действительно, есть облачные решения, которые соответствуют всем требованиям безопасности. И многие облачные сервисы безопаснее, чем администратор внутри компании. Но с точки зрения ощущений, когда есть сервер внутри офиса и вы можете его контролировать, в таком случае появляется чувство безопасности. Соглашусь с комментарием, можно пользоваться облачными сервисами, но это не значит, что все должны сидеть на облаке. Есть рациональный выбор, когда компания решает всю инфраструктуру держать под своим контролем, и у них есть для этого компетенция и ресурсы. Отличный выбор, для которого требуется внутренний штат обслуживания, правильная современная инфраструктура. У нас есть клиент, который принципиально держит всё своё внутри, в коробке, но для этого у них всё есть.

DD: Думаю, что облачные сервисы как раз очень помогут проектному отделу, который обменивается между собой данными, BIM-моделями, где совместно работают над одним проектом. Мне кажется, это хороший выход для того, чтобы не держать у себя целый штат проектировщиков, обеспечить всех хорошим производительным железом, которое будет тянуть все эти программы и рендерить проекты.

Возвращаемся к комфорту руководителя, извечный вопрос: как отпустить своих сотрудников? Они же будут лениться, а руководитель не сможет их проконтролировать! Мы уже много сегодня об этом поговорили — и про системы контроля, и про трекинг времени. Какие есть комфортные варианты взаимодействия, чтобы все были довольны? Например, любой трекинг времени можно обмануть, водить мышкой и ничего не делать. Здесь должна быть и внутренняя мотивация, и доверие к сотрудникам. Можешь подробнее рассказать про культуру взаимодействия, привести связанные с этим примеры из практики?

Дмитрий: Есть такая шутка: «Вы обучаете своих сотрудников. Не боитесь, что они научатся и уйдут»? — «Я боюсь, что они научатся и останутся». Здесь то же самое. Есть мнение, которое мне близко, и оно многими подтверждается: ощущение, что сотрудник, находящийся в офисе, обязательно занят работой, — ошибочное.

Это иллюзия контроля. Менеджеру, руководителю должно быть понятно, что можно сидеть за компьютером и делать вид, что ты работаешь.

Поэтому распространенный безопасный вариант — это гибридный формат, когда сотрудник периодически работает из офиса, периодически из дома. Не теряется контакт, есть очное личное взаимодействие и возможность управлять. И тебе комфортно, как руководителю, и сотрудник постоянно в контакте, в общении, пропитывается культурой компании, не теряет дистанцию. Гибридный формат — это то, что может помочь не потерять ощущение контроля. Если говорить об оценке результатов, она может быть связана напрямую с зарплатой, может просто быть как некая метрика, но в нашей практике у бэк-офиса есть просто KPI по подготовленным договорам, у отдела продаж — конверсии, у маркетинга KPI — внутренние лиды. Получается, есть прозрачный инструмент контроля. А когда есть цифры, которым ты доверяешь, и это соотносится с твоим ощущением, с результатами – можешь понимать, что да — стало хуже, сотрудник потерял эффективность. Всё это помогает понять, что не всё идет как нужно, и удалёнка тут ни при чем. Гибридная удалёнка — это идеальный формат, когда местонахождение для тех ролей, которые выбраны, становится безразличным.

По поводу культуры: есть айтишные практики – утренние стендапы, которые можно перенимать, делать всей командой раз в день. Это дает ощущение ритма, как в офисе. Многие трансформировались во время работы в ковид, делились с сотрудниками простыми советами, как помочь себе работать эффективно. Тема адаптации сложная, часто этим занимаются внутренние сотрудники, перед которыми стоит задача выстроить работу с людьми на удалёнке, помочь им с эффективностью. Так что главное, что требуется — это гибридный режим, прозрачные метрики и помощь сотруднику самому себе выстроить комфортную работу.

DD: Расскажи про Remark: как вы выстраиваете работу с застройщиками? Мониторинг, поддержка, развитие, ведение клиента — это же можно все организовать дистанционно?

Дмитрий: У нас нет такой практики, что мы когда-то и что-то внедряем клиенту очно. Есть личные встречи, но их минимум, даже если мы находимся в соседнем офисе. Мы нашли для себя рецепт по комфортному взаимодействию с подрядчиками — концепт открытой кухни. Что имею в виду: когда ты приходишь в ресторан и видишь, как повара готовят, красиво собирают блюдо – это заставляет поваров делать все красиво. Мы решили у себя в компании сделать так же. У нас есть личные кабинеты, где мы стараемся как можно больше продемонстрировать, что у нас происходит. Это долгий проект. Концепт открытой кухни мы внутри себя ведем полтора года и постоянно развиваем. Клиент видит, что мы делаем, может в любой момент зайти, не нужно звонить, чтобы понять, на какой стадии задача, что происходит. Наша задача — дать комфортный способ удалённого взаимодействия, поэтому мы обеспечиваем прозрачность в этом плане и, соответственно, регулярные доступные, комфортные коммуникации в любой момент обращения. Открытая кухня помогает вести проекты так, чтобы клиент ощущал, будто мы в соседней комнате. Такая у нас гипотеза, и пока она подтверждается.

DD: А как вы внедряете инфраструктуру для застройщиков? Тоже в удалённом формате происходит?

Дмитрий: Мы имеем дело с железом физически, поэтому изредка мы можем работать очно. Иногда бывает очное обучение или, например, если ситуация сложная, бизнес-аналитика также проходит очно, когда проще разобраться внутри. Это, скорее исключение, чем правило. В основном всё проходит дистанционно.

Таким образом, вы не связаны географией одного региона, можно работать по всей России.

Дмитрий: Да, у нас клиенты от Читы до Сочи, мы делали проекты для СНГ и всей России. Этот прекрасный опыт в шести часовых поясах тоже добавляет удовольствия, и без удалённого формата это было бы невозможно.

DD: На этой позитивной ноте предлагаю заканчивать. Спасибо огромное, Дима, за информацию. Скажи пожелание для наших слушателей.

Дмитрий: Спасибо всем, кто слушал. Мы желаем всем, чтобы работать было комфортно и продуктивно, а мы будем давать инструменты для этого.