Колонки и интервью

Как «Самолет» выстраивает автоматизацию продаж: клиентский путь, колл-центр, AI и продуктовый подход

Рынок девелопмента остаётся одним из самых сложных с точки зрения продаж: длинный цикл сделки, высокая цена ошибки и десятки сценариев, по которым клиент может прийти к покупке. В этих условиях автоматизация перестаёт быть набором отдельных инструментов и становится управленческой задачей.
В рамках серии интервью Digital Developer об автоматизации продаж в девелопменте. Мы поговорили с Алексеем Ручкиным, директором по управлению клиентского опыта группы «Самолет», о том, как в компании выстраивают цифровой клиентский путь, зачем девелоперу собственные продукты для колл-центра и почему продуктовый подход к разработке напрямую влияет на конверсию и экономику продаж.
Интересуетесь цифровизацией?
Подписывайтесь на наш Telegram — там все новости о цифровой трансформации рынка недвижимости.

Как «Самолет» выстраивает омниканальную модель продаж и с какого момента для вас начинается воронка

Самолет рассматривает продажи как омниканальный процесс, а не как цепочку отдельных касаний. Для девелопмента это принципиальный сдвиг. Во многих компаниях воронка по-прежнему начинается с телефонного звонка или визита в офис, а всё, что происходит до этого, остаётся в зоне маркетинга. В Самолете такая модель не работает — прежде всего из-за масштаба и сложности клиентских сценариев.

Воронка начинается в момент, когда человек заходит на сайт. Даже если он не оставил контакты и не связался с компанией напрямую, его действия уже формируют цифровой профиль. Какие проекты он смотрит, какие квартиры добавляет в избранное, как часто возвращается и на каком этапе прерывает поиск — всё это часть клиентского пути и основа для дальнейшей работы с ним.

Омниканальность в этой логике — не про количество каналов, а про связность данных. Клиент может начать путь в онлайне, продолжить его по телефону, вернуться на сайт и оформить бронь без визита в офис. Важно, чтобы на каждом этапе компания видела один и тот же контекст, а не начинала разговор заново.

Цифровой след клиента собирается ещё до первого контакта с менеджером. Например, подбор и избранные квартиры на сайте сохраняются даже без авторизации. Это позволяет не требовать регистрации ради базовых действий и при этом не терять историю выбора. Если такой клиент позже звонит в колл-центр, система сопоставляет его обращение с предыдущими действиями на сайте и показывает менеджеру, какие варианты он уже рассматривал.

В результате разговор с клиентом начинается не с уточняющих вопросов, а с продолжения диалога. Менеджер сразу понимает, на каком этапе находится человек и какие решения для него актуальны. В масштабе Самолета, где экспозиция насчитывает тысячи квартир в разных регионах, без такого подхода омниканальная модель продаж просто не работала бы.

Сайт в этой системе — не витрина и не вспомогательный канал, а полноценная точка входа в продажи. Вся дальнейшая автоматизация выстраивается вокруг этого принципа.

Какие этапы клиентского пути вы выделяете и как они связаны с автоматизацией продаж

В Самолете используют несколько моделей описания клиентского пути — от детализированных цепочек с большим количеством шагов до более простой схемы, которую удобно использовать для объяснения логики. Для разговора о продажах чаще всего опираются на модель из пяти основных этапов, понимая, что в реальности путь клиента может быть сложнее и не всегда линейным.

Ключевым считается самый первый этап. В традиционной для рынка логике он часто начинается с визита клиента в офис продаж. В Самолете этот этап может стартовать раньше и в разных точках: с захода на сайт, с изучения предложений, с первого обращения или визита. Поэтому внимание смещается не на конкретный канал, а на момент, когда у человека появляется запрос и он начинает разбираться в вариантах.

Автоматизация на этом этапе нужна, чтобы клиент мог спокойно пройти начальную часть пути без участия менеджера и не терять контекст при возвращении. Подбор квартир, сохранённые варианты, история просмотров — всё это остаётся доступным пользователю и формирует основу для дальнейшего диалога. Если человек позже связывается с компанией, этот контекст можно использовать, чтобы продолжить разговор, а не начинать его заново.

Каждый этап клиентского пути опирается на свои продукты и данные. На ранних стадиях это сигналы поведения в цифровых каналах, на этапе контакта — данные о коммуникации, на этапе сделки — стабильность и предсказуемость процесса. Автоматизация здесь работает не как набор интерфейсных улучшений, а как способ связать эти данные между собой и управлять клиентским опытом на всём пути к покупке.

Как методология Jobs-to-be-done используется в Самолете и как вы масштабируете её на продажи

* Методология Jobs to Be Done (JTBD), или «Работа, которую нужно выполнить», — это подход в продуктовом менеджменте и маркетинге, который фокусируется не на характеристиках продукта, а на глубинных задачах и потребностях клиента, которые он пытается решить, «нанимая» ваш товар или услугу.

В Самолете методология Jobs-to-be-done используется как исследовательский инструмент, который помогает понять не поведение клиента в интерфейсе, а задачу, с которой он приходит. В рамках одного из исследований команда разобрала клиентский путь через призму жизненных ситуаций и получила около 15 сценариев, с которыми люди чаще всего выходят на рынок недвижимости. Для дальнейшей работы их сузили до 6 ключевых — тех, которые дают основной объём спроса и требуют разного подхода со стороны продаж.

Речь не о типах квартир или ценовых сегментах, а именно о целях покупки. Квартира для переезда в другой город, для расширения семьи, для инвестиций, для смены качества жизни — за внешне похожим запросом могут стоять разные задачи и разная логика принятия решения. Если этого не учитывать, все клиенты проходят через одну и ту же воронку, которая подходит далеко не всем.

Масштабирование JTBD на продажи позволяет уйти от универсальных сценариев общения. Когда понятна цель покупки, становится ясно, какую информацию человеку важно получить в первую очередь, где он готов углубляться в детали, а где — нет. Это влияет и на то, как устроена витрина на сайте, и на то, как выстроен диалог в колл-центре, и на тональность дальнейших коммуникаций.

Например, для человека с инвестиционной целью критичны одни параметры и расчёты, для клиента, который выбирает жильё для семьи, — другие. Если система не различает эти сценарии, менеджер вынужден задавать много уточняющих вопросов, а клиент — тратить время на нерелевантную информацию. При использовании JTBD часть этой работы берёт на себя автоматизация: она помогает быстрее определить контекст и подстроить дальнейшие шаги под конкретную цель покупки.

В итоге методология перестаёт быть исключительно исследовательским инструментом и становится частью операционной модели продаж. Она помогает связать клиентскую задачу с интерфейсами, сценариями общения и продуктами, которые сопровождают человека на всём пути к сделке.

Какие клиентские и внутренние продукты формируют систему продаж Самолета и почему ключевую роль в ней играет собственная панель менеджера колл-центра

Система продаж в Самолете строится вокруг разделения продуктов на клиентские и внутренние, при этом оба контура связаны между собой через данные. Клиентские продукты — это то, с чем напрямую взаимодействует покупатель: сайт, витрина проектов, инструменты подбора и сохранения вариантов. Внутренние продукты работают с тем же самым клиентским контекстом, но уже со стороны команды продаж и операционных процессов.

В центре этой системы находится CRM, которая выступает не просто как учётная система, а как ядро данных. В ней собирается история взаимодействия с клиентом: обращения, этапы сделки, изменения интересов. Именно вокруг CRM выстраиваются остальные внутренние инструменты, которые используют эти данные в работе, не дублируя их и не разрывая цепочку.

По мере роста объёма обращений стало понятно, что стандартных интерфейсов CRM недостаточно для работы колл-центра. Операторы вынуждены постоянно переключаться между системами, искать информацию о клиенте и вручную восстанавливать контекст разговора. В масштабе Самолета это напрямую влияло на скорость реакции и качество диалога.

Собственная панель менеджера колл-центра появилась как ответ на эту проблему. Она агрегирует данные из CRM и клиентских продуктов и показывает оператору всю необходимую информацию в одном интерфейсе. Менеджер видит, какие проекты и квартиры клиент смотрел, что сохранял, с какими запросами обращался ранее и на каком этапе находится сейчас.

Для оператора это означает возможность сразу перейти к предметному разговору, не тратя время на уточняющие вопросы и поиск данных. Для бизнеса — более стабильное качество обработки обращений, снижение нагрузки на сотрудников и управляемость процессов в колл-центре. Панель не заменяет CRM, а становится рабочим инструментом поверх неё, адаптированным под реальные сценарии продаж.

Какие изменения в показателях продаж вы зафиксировали после внедрения панели менеджера колл-центра

Основной эффект от внедрения панели менеджера стал заметен в тех показателях, которые напрямую зависят от качества первого диалога с клиентом. Один из таких индикаторов — так называемая «устная бронь», когда клиент принимает решение о бронировании в ходе разговора с менеджером. После запуска панели этот показатель вырос примерно на 15 процентов. Внутри команды это стало подтверждением того, что контекст разговора и удобство работы менеджера напрямую влияют на результат.

Изменения затронули и операционные метрики. До появления панели операторам приходилось постоянно переключаться между интерфейсами, чтобы восстановить историю взаимодействия с клиентом. В среднем менеджеры делали до тридцати процентов переходов в CRM во время разговора. После внедрения панели этот показатель снизился до нескольких процентов, поскольку большая часть информации стала доступна сразу в одном окне.

Интерфейс напрямую повлиял на скорость и качество работы. Менеджеру больше не нужно тратить время на поиск данных или задавать вопросы, ответы на которые уже есть в системе. Разговор становится короче по времени, но насыщеннее по содержанию: оператор быстрее понимает запрос клиента и может перейти к обсуждению конкретных вариантов.

Для клиента это означает более понятный и спокойный диалог без повторяющихся уточнений. Для менеджера — снижение когнитивной нагрузки и меньше ручных действий во время разговора. В масштабе колл-центра это даёт более предсказуемое качество обработки обращений и снижает зависимость результата от конкретного сотрудника, что особенно важно при большом объёме входящих запросов.

Как в Самолете автоматизируют работу с повторными обращениями клиентов и длинной историей коммуникаций

В масштабе Самолета одна из сложностей продаж связана с тем, что у одного клиента со временем может накапливаться несколько целевых интересов. Человек возвращается к выбору, меняет проекты, рассматривает разные форматы и условия, а история этих решений растягивается на месяцы. При большом объёме обращений держать такой контекст «в голове» невозможно.

Ситуацию усложняет и отсутствие закреплённых менеджеров. Клиент может общаться с разными операторами, и каждый новый контакт рискует начинаться с повторных вопросов и пересказа предыдущих договорённостей. Это увеличивает длительность диалога и ухудшает восприятие сервиса — как для клиента, так и для менеджера.

Для решения этой задачи в Самолете используют AI-суммаризатор, который помогает быстро восстановить контекст общения. Система собирает историю взаимодействий и формирует краткое резюме: какие запросы были ранее, какие варианты рассматривались, на чём клиент остановился в прошлый раз. Менеджеру не нужно перечитывать длинную историю или искать информацию в разных системах — он сразу получает сжатую картину.

Это напрямую влияет на качество диалога. Разговор начинается не с восстановления контекста, а с продолжения обсуждения. Диалог становится короче по времени, но более точным по содержанию. Для клиента это выглядит как внимательное отношение и понимание его ситуации, для менеджера — как снижение нагрузки и более уверенная работа с повторными обращениями. В результате автоматизация здесь решает не технологическую, а вполне прикладную задачу — делает повторные контакты осмысленными и управляемыми.

Как Самолет использует AI в продажах

На практике AI помогает там, где человеку сложно эффективно работать с большими объёмами информации. В первую очередь это задачи суммаризации и подготовки контекста для менеджеров: сжатое описание истории коммуникаций, ключевые запросы клиента, изменения интересов. Такие инструменты не принимают решений за менеджера, но помогают быстрее войти в диалог и не упустить важные детали.

При этом в Самолете сознательно избегают избыточного применения AI. Модель не подменяет собой продажи и не используется для автоматического общения с клиентом в сложных сценариях. Каждый кейс внедрения оценивается с точки зрения реальной пользы: сокращает ли это время диалога, снижает ли нагрузку на сотрудников, улучшает ли клиентский опыт. Такой аккуратный подход позволяет использовать AI как инструмент поддержки, а не как самостоятельный слой, оторванный от бизнес-процессов.

Как устроено динамическое ценообразование в Самолете и почему без автоматизации оно не работает

Для крупного девелопера динамическое ценообразование — часть общей системы управления продажами. В Самолете оно используется для того, чтобы учитывать изменения спроса, темпы вымываемости лотов и текущую структуру продаж по проектам, а не фиксировать цены статично на длительный период.

Динамическое ценообразование связано сразу с несколькими системами. Данные о спросе и сделках поступают из CRM, параметры объектов и условия отображаются на сайте, а расчёты происходят в отдельном контуре ценообразования. Важно, чтобы эти элементы были синхронизированы между собой: изменение цены должно одинаково отражаться и во внутренних системах, и в клиентской витрине, без задержек и ручных корректировок.

Один из ключевых показателей, за которым следят в этой системе, — вымываемость. Она показывает, с какой скоростью продаются квартиры определённых типов и в конкретных проектах. Если этот параметр не контролировать, можно либо слишком быстро «сжечь» ликвидные лоты, либо, наоборот, недооценить спрос и потерять выручку. Автоматизация позволяет регулярно пересчитывать цены с учётом текущей ситуации, а не реагировать постфактум.

В масштабе Самолета ручной подход к ценообразованию просто невозможен. Речь идёт о тысячах квартир, разных проектах и регионах, постоянных изменениях условий и программ. Попытка управлять этим вручную приводит к задержкам, ошибкам и несогласованности данных между системами. Автоматизация здесь становится не способом ускорить работу, а единственным способом сохранить управляемость и предсказуемость продаж.

Почему Самолет показывает клиенту все условия сделки уже на этапе подбора квартиры

В Самолете исходят из того, что клиенту важно понимать не только стоимость квартиры, но и полную картину условий сделки ещё на этапе выбора. Подход «показывать всё» позволяет снять часть неопределённости до общения с менеджером и избежать ситуации, когда ключевые параметры становятся понятны слишком поздно.

На витрине сразу доступны расчёты по разным способам оплаты, действующие программы и варианты условий. С учётом рассрочек, субсидированных ставок и комбинированных сценариев такие расчёты могут быть достаточно сложными. Если эту информацию не вынести в цифровой контур, клиенту приходится либо делать предположения, либо ждать консультации, что замедляет принятие решения.

Автоматизация позволяет собрать эти параметры в калькуляторы и связать их с конкретными квартирами. При изменении условий или цен данные обновляются автоматически, без ручных правок. За счёт этого клиент видит актуальную информацию и может самостоятельно сравнивать варианты в одном интерфейсе.

Прозрачность на раннем этапе влияет и на конверсию, и на доверие. Когда человек понимает условия заранее, диалог с менеджером становится предметным и короче по времени. Менеджер не тратит ресурс на разъяснение базовых вещей, а клиент приходит к разговору уже с осознанным выбором. В результате снижается количество разочарований и отказов на поздних этапах, а процесс продажи становится более предсказуемым для обеих сторон.

Как Самолет тестирует гипотезы в продажах через A/B-тесты на сайте и в колл-центре

Тестирование гипотез в Самолете начинается с digital-каналов. На сайте регулярно проводят A/B-тесты, проверяя, как изменения в витрине, логике подбора или подаче информации влияют на поведение клиентов. Это позволяет принимать решения на основе данных, а не интуиции, и видеть эффект ещё до того, как изменения затронут всю воронку.

Эту же логику постепенно перенесли в колл-центр. Если раньше сценарии общения обновлялись сразу для всех операторов, то теперь новые подходы сначала проверяются на ограниченной группе. Меняются формулировки, порядок вопросов, логика перехода к обсуждению конкретных вариантов. Такой подход позволяет понять, как изменения влияют на качество диалога и результат разговора, не рискуя стабильностью всего процесса.

Тестирование сценариев общения важно ещё и потому, что колл-центр остаётся одной из самых чувствительных точек продаж. Даже небольшие изменения в структуре разговора могут повлиять на конверсию или длительность диалога. A/B-подход помогает зафиксировать этот эффект и отказаться от решений, которые не дают ожидаемого результата.

Проверка гипотез до масштабирования позволяет снизить риск ошибок и избыточных доработок. Вместо того чтобы внедрять новые фичи сразу на весь объём продаж, команда сначала смотрит, как они работают в реальных условиях. Это делает развитие системы продаж более управляемым и предсказуемым, особенно в масштабе крупного девелопера.

Почему Самолет делает ставку на собственную продуктовую разработку и как выстроена модель in-house команд с привлечением подрядчиков

В Самолете развитие цифровых инструментов продаж изначально рассматривают через продуктовый подход. Речь не о разовых проектах с фиксированным ТЗ и сроками, а о постоянном развитии продуктов, которые живут вместе с бизнесом и меняются вместе с ним. Такой подход позволяет быстрее реагировать на изменения в продажах и не переписывать решения каждый раз с нуля.

Ключевая логика этой модели — «голова внутри, руки снаружи». Внутри компании остаётся ответственность за продукт: понимание задач и бизнес метрик, приоритизация, архитектура и контроль качества. Эту часть закрывают in-house команды. При этом часть разработки и масштабирования ресурсов может выполняться подрядчиками, когда это оправдано по срокам или загрузке.

Роли CPO и CTO в этой системе разделены и чётко определены. CPO отвечает за продуктовую логику и ценность для бизнеса, CTO — за техническую реализацию, архитектуру и устойчивость решений. Такое разделение позволяет не смешивать продуктовые и технические решения и быстрее принимать взвешенные решения по развитию.

У модели есть свои преимущества и ограничения. С одной стороны, компания сохраняет контроль над ключевыми продуктами и не теряет экспертизу внутри. С другой — требуется постоянная работа с подрядчиками, настройка процессов и контроль качества. В Самолете этот баланс считают оправданным: он позволяет развивать сложные продукты в нужном темпе, не раздувая штат и не теряя управляемость системы продаж.

Как архитектурные решения влияют на продажи и экономику разработки

По мере роста цифровых продуктов в Самолете стало заметно, что архитектура напрямую влияет на скорость развития продаж. Когда система усложняется, любые изменения начинают требовать больше времени и ресурсов, а развитие новых сценариев замедляется. В такой ситуации архитектура перестаёт быть техническим вопросом и начинает влиять на бизнес-результат.

Чтобы избежать этого, в компании постепенно переходят к модели с выделением микропродуктов — отдельных функциональных блоков, каждый из которых решает конкретную задачу и может развиваться независимо. Новые решения сразу проектируются с учётом этой логики, а существующие части системы поэтапно приводятся к более модульной структуре. Это позволяет вносить изменения точечно, не затрагивая всю систему целиком.

Отдельный фокус — на переиспользовании функциональности. Когда расчёты, сценарии или элементы логики не дублируются в разных продуктах, а выносятся в общий слой, снижается объём разработки и упрощается сопровождение. Для продаж это означает более стабильную работу инструментов и меньше расхождений между клиентской витриной и внутренними системами.

Архитектурные решения отражаются и на экономике разработки. За счёт повторного использования компонентов сокращаются затраты на создание новых функций, ускоряется вывод изменений, а цифровые витрины становятся более устойчивыми к нагрузке. Это влияет и на скорость работы сайта, и на его развитие с точки зрения SEO. В итоге архитектура становится фактором, который напрямую поддерживает масштабирование продаж и управляемость всей системы.

Как Самолет управляет приоритетами разработки и принимает решения о том, какие процессы автоматизировать в первую очередь

Приоритизация в Самолете строится от задач бизнеса, а не от доступности технологий. Команда смотрит, где именно в процессе продаж возникают потери времени, данных или качества коммуникации, и какие из них можно устранить за счёт автоматизации. Важно не количество автоматизированных шагов, а их влияние на итоговый результат.

Для этого оцениваются потери на разных этапах: где менеджеры тратят время на ручные операции, где клиенты вынуждены повторять одни и те же действия, где процесс становится нестабильным из-за человеческого фактора. Такие точки становятся кандидатами на автоматизацию в первую очередь, потому что их эффект проще всего измерить.

Перед запуском изменений команда старается оценить ожидаемый ROI. Речь не только о прямом финансовом эффекте, но и о снижении нагрузки на сотрудников, ускорении цикла сделки и управляемости процесса. Если автоматизация требует значительных усилий, но не даёт заметного эффекта для продаж или клиентского опыта, её откладывают.

Поэтому в Самолете осознанно не стремятся автоматизировать всё сразу. Некоторые процессы проще и надёжнее оставить ручными, особенно если они редкие или плохо поддаются формализации. Такой подход позволяет сосредоточиться на действительно значимых изменениях и развивать систему продаж постепенно, не перегружая её лишними решениями.

Какие требования Самолет предъявляет к подрядчикам при разработке цифровых продуктов продаж

При работе с подрядчиками в Самолете исходят из того, что внешние команды дополняют in-house разработку, а не подменяют её. Поэтому ключевым требованием становится гибкость ресурсов: возможность быстро наращивать или снижать объём работ в зависимости от приоритетов и стадии развития продукта.

Важную роль играет ответственность за результат и соблюдение договорённостей. Для подрядчиков заранее фиксируются SLA, требования к срокам и качеству, а также понятные зоны ответственности. Это позволяет избежать ситуаций, когда команда формально выполняет задачи, но не отвечает за то, как результат влияет на продукт и бизнес-процессы.

Отдельное внимание уделяется документации. Все решения, которые создаются с участием подрядчиков, должны быть описаны так, чтобы внутренняя команда могла без проблем развивать и поддерживать их дальше. Это снижает зависимость от конкретного исполнителя и позволяет сохранять контроль над продуктом внутри компании.

Контроль качества и скорости встроен в процесс разработки. Результаты работы регулярно проверяются, а изменения внедряются поэтапно, без резких релизов на весь контур продаж. Такой подход помогает удерживать баланс между темпом развития и стабильностью системы, что особенно важно при работе с критичными для продаж цифровыми продуктами.

Что показывает опыт Самолета в автоматизации продаж

Автоматизация продаж в девелопменте начинается не с выбора инструментов, а с понимания клиентского сценария и точки входа в воронку. Без этого цифровые решения остаются разрозненными и не дают управляемого эффекта.

В масштабе крупного девелопера автоматизация требует продуктового подхода и продуманной архитектуры. Только так можно развивать систему продаж постепенно, не теряя устойчивости и скорости изменений.

Собственная разработка позволяет сохранять контроль над ключевыми продуктами и быстрее адаптироваться к изменениям в спросе и процессах. Внешние подрядчики в этой модели усиливают команды, а не подменяют их.

AI и работа с данными дают результат только тогда, когда они встроены в реальные сценарии продаж и помогают сотрудникам, а не заменяют их. Использование закрытого контура становится обязательным условием при работе с чувствительной информацией.

Автоматизация не должна быть самоцелью. Важно оценивать эффект каждого изменения и осознанно выбирать, какие процессы стоит автоматизировать в первую очередь, а какие — оставить ручными.

Больше о цифровых технологиях в строительстве






Телеграм-канал DigitalDeveloper

Подпишитесь, чтобы читать новости, кейсы, исследования и обзоры IT-технологий на рынке недвижимости.
2026-01-28 01:37 Цифровизация Маркетинг и продажи