Монетизация IT и аутстафф: цифровые продажи в Унистрой

Максудов Альберт, директор по информационным технологиям Унистрой, рассказал, как команда формирует цифровой контур продаж, сочетает рыночные решения и внутренние разработки и почему работа с данными стала центральным элементом этой системы.

Основная работа с клиентом проходит в CRM и 1С. Мы давно пришли к тому, что именно эта связка задаёт ритм продажам: она принимает обращения из всех каналов, фиксирует статусы и позволяет эксперту вести клиента последовательно, без переключения между разными системами. Чем меньше разрывов в процессе, тем стабильнее работает команда.

Ипотечный блок вынесен в цифровой сценарий через отдельную платформу. Мы подключили её, чтобы убрать ручные операции и сократить количество шагов, которые раньше зависели от загрузки конкретного эксперта.

Для контроля качества коммуникаций используется отдельный сервис. Нам важно понимать, как эксперты работают с клиентом не только по итогам сделки, но и в процессе. Инструмент помогает увидеть слабые места в диалоге и понять, как они влияют на конверсию, — это позволяет быстро корректировать работу отдела продаж.

После передачи квартиры взаимодействие продолжается в мобильном приложении. Через него клиент записывается на приёмку, оставляет заявки в сервисную службу, передаёт показания счётчиков и управляет лицевым счётом. Здесь же работает реферальная программа и приходят уведомления о новых стартах продаж, кладовых и парковках. Приложение закрывает основные процессы после сделки и помогает выстроить предсказуемое взаимодействие.

Для управленческих задач используем BI-систему. На нём держится аналитика, динамика показателей и решения по развитию. BI помогает корректировать цены на основе данных и быстрее реагировать на изменения спроса.

Разные процессы у нас закрываются разными инструментами — где-то это готовые платформы, где-то собственные решения, а где-то доработки поверх рынка. Такой набор появился не случайно: у каждой задачи своя логика, и она влияет на выбор технологии.

Мы начинаем с оценки процесса: насколько готовое решение совпадает с тем, как он устроен у нас. Если продукт закрывает задачу без сложных обходов и не требует постоянных изменений, логичнее использовать рынок. Когда же процесс отличается или нужна другая логика работы, проще собрать инструмент под свои сценарии.

Экономику рассматриваем одновременно с функциональностью. Для нас важны скорость внедрения, стоимость сопровождения и объём будущих доработок. Иногда доработки у вендора обходятся дороже, чем поддержка собственного сервиса — в таких случаях внутренняя разработка оказывается более рациональной.

Такой подход сформировался на практике. Ипотечные процессы мы вынесли в цифровой сценарий через готовый продукт, который совпал с нашими требованиями. А часть клиентских интерфейсов — например, сайт — развиваем самостоятельно, потому что нам важна гибкость в структуре и пользовательских сценариях. У каждой задачи своя логика, и именно она определяет, какой путь выбираем.

Любая работа с новым инструментом начинается с бизнес-задачи. Подразделение формулирует проблему или точку роста, после чего мы собираем требования и оцениваем, насколько продукт способен закрыть их в текущем виде. На этом этапе важно понять логику работы сервиса, его ограничения и возможные риски.

Дальше смотрим на зрелость решения: как вендор поддерживает продукт, насколько прозрачно устроены обновления, есть ли у команды опыт внедрения в компаниях с похожей инфраструктурой. Это помогает понять, насколько устойчивым будет решение в перспективе.

Отдельный шаг — оценка безопасности и интеграций. Не все инструменты можно подключить в исходном виде, поэтому мы проверяем, какие изменения потребуются, чтобы сервис корректно работал внутри нашей инфраструктуры. Иногда это минимальные настройки, иногда — доработки, связанные с корпоративными требованиями.

Такой подход к оценке решений помогает заранее понимать объём доработок и риски. Для нас это особенно важно, потому что собственный IT-штат небольшой, и от качества подготовки зависит то, как будет организована дальнейшая разработка и внедрение.

Под каждый проект собирается аутстафф-команда из аналитика, backend- и frontend-разработчиков, QA и тимлида. Такой формат позволяет подключать нужные компетенции под конкретную задачу и не формировать большой постоянный IT-штат.

Со стороны Унистрой процесс ведёт руководитель проекта. Он получает запрос от бизнеса, описывает задачу, уточняет логику процесса и фиксирует критерии результата. Это обеспечивает единое понимание того, что должно быть реализовано, и защищает проект от разночтений на этапе разработки.

Перед стартом работ формируем структуру задач: описываем последовательность шагов, ограничения и ожидаемые результаты. На этой основе появляется ТЗ, с которым дальше работает внешняя команда.

Далее аналитик уточняет логику, разработчики оценивают технические варианты реализации, а QA фиксирует критерии проверки. Такое распределение ролей помогает нам удерживать качество и сроки даже при небольшом внутреннем IT-штате: мы управляем задачей через руководителя проекта, а необходимую экспертизу подключаем через внешние команды.

Все цифровые сервисы размещены в дата-центрах — это позволяет управлять нагрузкой и контролировать параметры доступа. Такой формат даёт больше предсказуемости, чем работа на серверах сторонних провайдеров.

Перед запуском решений мы оцениваем пиковые нагрузки и подбираем конфигурацию так, чтобы сервис выдерживал рост обращений. Если в процессе работы нагрузка увеличивается, можем расширять мощности, не затрагивая пользователей.

Отдельное требование — обновления. Клиент не должен замечать изменений, поэтому следим, чтобы обновления проходили без простоя. Это позволяет развивать сервисы и при этом не влиять на взаимодействие клиента с компанией.

BI стал для нас рабочей площадкой, на которой собираются все показатели, влияющие на продажи. Мы используем данные по RF-метрикам, динамике спроса и истории ценообразования, чтобы видеть ситуацию на проекте не фрагментами, а целиком. Это даёт возможность быстрее принимать решения по корректировке цен и управлять темпами продаж на ежедневном уровне.

Когда начали выбирать BI-платформу, оказалось, что большинство рыночных решений недостаточно гибкие для наших задач. Нам было важно самостоятельно настраивать отчёты, добавлять показатели и менять логику расчётов. Поэтому мы рассмотрели open-source инструменты — они дали больше возможностей для доработок и лучше подходили под структуру наших процессов.

Дополнительным аргументом стала работа с доступами. SSO позволил выстроить удобную систему авторизации: каждый сотрудник видит только те данные, которые ему нужны, а руководители получают агрегированные показатели. Для BI это принципиально, потому что аналитика должна оставаться одновременно подробной и управляемой.

Экономика тоже оказалась в пользу open-source. Мы можем развивать BI в нужном направлении и не зависеть от лицензий или ограничений платформы. Такой подход делает инструмент более гибким и позволяет быстрее поддерживать изменения, которые требуют продажи.

Внутренние разработки у нас появляются там, где стандартные инструменты не закрывают задачу. Они сразу попадают в реальный процесс, и по тому, как работают первые циклы, становится видно, насколько решение устойчиво и помогает команде.

Если инструмент начинает стабильно закрывать повторяющиеся сценарии и снижать долю ручных операций, мы развиваем его дальше. Когда оказывается, что логика не завязана на уникальные особенности инфраструктуры и может работать шире, чем в рамках одного проекта, появляется потенциал продукта.

Так мы понимаем, что разработку можно масштабировать. А в некоторых случаях — и монетизировать. Если задача типовая для рынка, а решение помогает решать её быстрее и надёжнее, инструмент может выйти за пределы компании.

При этом логика остаётся на стороне бизнеса, а внешние команды обеспечивают развитие. Такой формат позволяет доводить внутренние решения до уровня продукта, который стабилен, понятен по экономике и может приносить компании дополнительную ценность.

В ближайшее время мы завершаем внедрение платного онлайн-бронирования. Сейчас бронь оформляется только через сотрудников отдела продаж, и мы видим, что перенос части действий в онлайн сделает процесс понятнее для клиента и снизит нагрузку на экспертов.

Планируем развивать функциональность личного кабинета клиента. Сейчас он используется на этапе приёмки и проживания, но в дорожной карте — расширение возможностей для этапа продаж, чтобы клиент мог видеть статусы, документы и доступные действия в одном месте.

Функциональность приёмки уже работает, но мы заложили доработки, которые должны сделать процесс более прозрачным: удобную фиксацию замечаний и улучшенную работу с графиком осмотров.

Точечно используем инструменты AI — например для анализа звонков и оценки качества коммуникации. Здесь подходим аккуратно: добавляем технологии только туда, где это даёт эффект и упрощает работу экспертов.

BI остаётся основой управленческих решений. Мы используем его для анализа динамики продаж, ценообразования и работы команд. Дальнейшее развитие аналитики связано с увеличением количества данных и потребностью точнее отслеживать изменения по проектам.

Унистрой развивает автоматизацию продаж как связный контур: от первых минут взаимодействия клиента с витриной до анализа сделок и работы команд в BI. Компания не фиксируется на одном подходе — внутренние разработки появляются там, где готовые решения не закрывают задачу, а рыночные инструменты используются тогда, когда они позволяют быстрее и надёжнее встроиться в процесс.

Ключевым слоем становится работа с данными. BI объединяет операционные показатели, позволяет видеть динамику спроса и управлять ценообразованием. На этой базе формируются решения о развитии цифровых продуктов, изменениях воронки и нагрузке на команды.

Дальнейшее развитие выстраивается вокруг единого пути клиента и персонализации. Компания усиливает цифровые сценарии, расширяет онлайн-бронирование, развивает личный кабинет и точечно внедряет технологии там, где они дают измеримый эффект. Такой подход помогает сокращать ручные операции, повышать прозрачность процессов и усиливать управляемость продаж.

Телеграм-канал DigitalDeveloper

Подпишитесь, чтобы читать новости, кейсы, исследования и обзоры IT-технологий на рынке недвижимости.