Как ПИК построил полностью автоматизированные онлайн-продажи: опыт, у которого на рынке до сих пор нет аналогов

Первые шаги в направлении онлайн-продаж начались 2016–2017 годах. ПИК внедрил CRM, настроил интеграции с банками и Росреестром. Это были базовые элементы, без которых цифровой контур просто не смог бы существовать.

К 2019–2020 годам появилась первая рабочая версия онлайн-покупки, но тогда ещё в процессе оставалась ручная передача данных.

Сегодня ПИК продаёт квартиры полностью онлайн, без офисов продаж. Клиент проходит путь самостоятельно: выбирает квартиру, загружает документы, согласовывает ипотеку, подписывает договор. Единственный человек в процессе — сотрудник ПИК, который проверяет финальный пакет документов перед подписью. Это, скорей, элемент контроля качества, а не необходимость.

Главный фактор — внутренняя позиция компании. Пока индустрия работала по классической модели продаж через офисы, в ПИК поняли, что расширение сети офисов не способно масштабировать продажи в долгую. Масштаб даёт только цифровая инфраструктура — тиражируемая, прогнозируемая, не завязанная на человеческий фактор.

Отдельную роль сыграла пандемия. Ковид не стал триггером, но стал ускорителем. Когда офисы закрылись, компания уже имела готовый цифровой контур и могла продолжать продажи без паузы. После снятия ограничений стало очевидно: возвращаться к офлайн-модели нет смысла.

Вся разработка — in-house. Вендорских продуктов практически нет. Исключение — CRM, но и CRM мы дорабатывали сами: 85% системы — собственный код: интерфейсы, логика, алгоритмы прохождения этапов, доработки под специфику онлайн-сделки.

Остальное: сайт, витрина, мобильное приложение и сервис онлайн-покупки — полностью внутренняя разработка.

На некоторые проекты мы привлекаем внешних специалистов, но это точечное усиление компетенций, а не замена in-house-команды.

Когда в 2017–2018 годах ПИК начал автоматизировать процессы, на рынке не было решений, которые обеспечивали бы полноценный переход продаж в онлайн. Поэтому нам пришлось разрабатывать сервисы самостоятельно. Мы были на несколько шагов впереди — пока технологические подрядчики обсуждали идею интеграций с банками, в ПИК они уже работали.

Преимущество in-house — полный контроль над бэклогом. Команда не зависит от вендора, который добавит функцию только в том случае, если она нужна нескольким клиентам. Можно внедрять инструменты под собственные процессы и результаты UX-исследований.

Второе преимущество — эксклюзивный функционал. Например, онлайн-заселение долгое время оставалось уникальным продуктом ПИК. И сейчас есть решения, которых нет у других девелоперов.

Да. В первую очередь — большая нагрузка на команду и сложность управления бэклогом.

Источников задач много: маркетинг, коммерческий блок, сервисные направления и продуктовые улучшения на основе исследований. Исследовательская команда генерирует 50–60% бэклога, и эти задачи иногда откладываются ради срочных запросов.

Например, когда 3 марта государство объявило изменения по льготным ипотекам, команда ПИК в этот же день начала переписывать расчёты, обновлять интеграции и интерфейсы. Подрядчик делал бы это днями или неделями, in-house-команда собрала всё за ночь. Минус — в этот момент встали продуктовые задачи.

Это неизбежный компромисс любой крупной компании, которая делает разработку внутри. Поэтому мы активно используем аутстаф и внешних подрядчиков для усиления команды в периоды пиковых нагрузок.

Ключевой принцип — команда является частью бизнеса. В ПИК разработка не живёт в отдельном «IT-департаменте»: она встроена в бизнес, работает на метрики продаж и понимает контекст процессов. Это снижает типичные конфликты заказчик ↔ исполнитель.

Второй принцип — способность принимать решения. ПИК работает только с командами, которые предлагают варианты и решения, а не ждут постановки задач. Это касается и внутренних сотрудников, и внешних исполнителей.

Требования к внешним специалистам жёсткие: обязательная документация кода, чтобы любой разработчик ПИК мог продолжить работу; проверка безопасности; соблюдение NDA; платные тестовые задания перед допуском в контур.

Главная цель — улучшить клиентский путь. Страх при покупке квартиры всё ещё остаётся, ведь покупка квартиры — это серьёзный шаг. Наша задача — сделать этот процесс понятным и удобным.

Мы боремся за каждую десятичную долю удовлетворённости: сейчас показатель 4,6–4,7 балла, дальнейший рост требует больших инвестиций в функциональность.

Чтобы улучшить пользовательский опыт, используем качественные и количественные методы исследования. Например, глубинные интервью помогают понять, какие задачи сервисы ещё не закрывают, юзабилити-тесты показывают, как пользователи взаимодействуют с макетами и действующими сервисами.

Просим клиентов поучаствовать в дневниковых исследованиях: клиенты фиксируют процесс покупки в реальном времени.

Ещё начали применять технологию Eye-tracking, она позволяет понять, куда в первую очередь падает взгляд, и выявить отвлекающие элементы интерфейса.

С количественной стороны применяем опросы на сайте, внешний рекрутинг, тесты первого клика и A/B-тесты совместно с маркетингом — проверяют, как меняется конверсия при разных вариантах интерфейса или баннеров.

Кроме того, развиваем IT-маркетинговые продукты: Telegram-ботов и проекты с геймификацией. Эти инструменты привлекают новых пользователей и мотивируют их забронировать квартиру и завершить сделку.

Всё это позволяет системно улучшать клиентский путь и снижать страх при покупке — от первого клика до заселения.

Сейчас активно внедряем ИИ в свои процессы.

Первое направление — коммуникация. Уже запущена LLM-модель, которая полноценно общается с пользователем на витрине. Следующий этап — интеграция модели в онлайн-сделку, чтобы она сопровождала клиента на всех этапах: объясняла шаги, проверяла корректность данных, помогала исправлять ошибки. Далее — внедрение голосового формата.

Второе направление — повышение качества клиентского сервиса. ИИ увеличивает скорость ответов и снижает вероятность ошибок.

Ещё ИИ используется для генерации материалов для сайта. В карточках проектов и квартир много типового контента, который долго формировался вручную — это большие бюджеты и сроки. Сейчас учимся с помощью ИИ делать интерактивные видеорендеры. Искусственный интеллект помогает и в улучшении планировочных решений: расставляет мебель на основе правил дизайн-системы.

Причина не в технологиях. ПИК уже доказал, что онлайн-сделка возможна и экономически оправдана. Главный барьер — структура управленческих команд. Для многих компаний переход в онлайн означает сокращение ролей и изменение процессов. Не все готовы к такой трансформации.

Есть и поведенческий фактор. Онлайн-покупка квартиры — эмоционально сложное действие. Людям важно подтверждение, что они всё сделали правильно. Когда есть выбор — купить онлайн или приехать в офис — многие выбирают офис. Для массового перехода нужны либо высокий уровень доверия к цифровой среде, либо отсутствие офлайн-альтернатив, как это было во время пандемии.

На рынке много разговоров о покупке квартир через маркетплейсы, но этот сценарий не стал популярным.

Гораздо более вероятный путь — цифровизация сделки через Госуслуги. Платформа имеет высокий уровень доверия, а единая государственная инфраструктура может стандартизировать рынок быстрее, чем коммерческие решения.

ПИК уже интегрировал часть данных через Госуслуги: загрузка происходит одной кнопкой, клиенты активно пользуются функциональностью. Если регулятор создаст полноценный модуль сделки, массовое принятие — вопрос времени.

Опыт ПИК показывает: автоматизация продаж в девелопменте — это не набор инструментов и не просто внедрение CRM. Это перестройка модели продаж, в которой цифровые процессы становятся основой.

Телеграм-канал DigitalDeveloper

Подпишитесь, чтобы читать новости, кейсы, исследования и обзоры IT-технологий на рынке недвижимости.