Как перевернуть ситуацию в компании с помощью «Финансиста»? Кейс строительного холдинга

Крупный холдинг из 13 компаний, который занимается промышленным строительством и возводит крупные заводы. Компания вела 5 крупных проектов, а также имела на руках несколько договоров, по которым также необходимо было вести работу.

В компании совсем не занимались планированием и консолидацией проектов — не было даже графика работ на следующий месяц.

Внутри холдинга с переменным успехом пытались вести бухгалтерский учёт и совсем не занимались управленческим. В компании не было базы для принятия стратегически важных решений, а собственники не понимали, что происходит с бизнесом.

Руководство холдинга хотело узнать, где деньги и какую прибыль приносят проекты. Разбираться нужно было срочно — количество проблем внутри компании постоянно росло:

◉ у компании были значительные кассовые разрывы;
◉ кредиторская задолженность постоянно росла;
◉ в компании не понимали, когда и на что нужны деньги;
◉ руководители не знали, есть ли прибыль в моменте и за конкретный период;
◉ сотрудники не могли оценить эффективность каждого проекта;
◉ собственники не понимали, сколько денег и в какой момент можно выводить из бизнеса.

Положение дел в компании осложнялось дополнительными нюансами.
1. Постоянная смена главбуха — налоговые отчёты сдавались кое-как, а в подходе к данным творился хаос.

2. Отсутствие экономических инструментов — в компании был внедрён только платёжный календарь, а также велись планы расходов на месяц.

3. Сложности с системой Бит.Строительство — внутри сервиса были развёрнуты все компании холдинга, и любое обновление требовало огромных трудозатрат.

4. Хаос в справочниках и регистрах в 1С, который связан с доступом многих сотрудников к администрированию — каждый работал с данными, как хотел.

5. Котловой учёт всех проектов — все доходы и расходы скидывали в одну кучу.

6. Плохое администрирование внутригрупповых оборотов — необходимо было консолидировать информацию.

7. Отсутствие учётной политики.

8. Отсутствие квалифицированных экономистов.

Бухгалтерский учёт — основная база для формирования данных. И может показаться, что холдингу было достаточно привести в порядок бухгалтерию, чтобы она стала полноценной системой планирования.

Однако бухгалтерия, в отличие от управленческого учёта, — лишь набор показателей, который собственники не могут использовать для определения стратегии бизнеса. В бухучёте нет консолидации, долгосрочного планирования или возможности исключить внутригрупповые затраты.

Не заменят управленческий учёт и сметы — часто в них включена первичная информация для тендера, которая может не соответствовать фактическим расходам.

Собственники бизнеса осознали, что без внимания к финансам они просто не поймут, что делать с компанией. Чтобы исправить ситуацию и запустить управленческий учёт, мы провели большую подготовительную работу.

Для начала разработали:
✓ структуру бюджетов — БДДС, БДР и платёжный календарь;
✓ справочники по затратам, движению денежных средств, прочим доходам и расходам;
✓ справочники по номенклатуре и номенклатурным группам.

На этом этапе сформировали:
✓ ресурсную смету проекта;
✓ график производства работ и рабочего плана на год;
✓ отдельные бюджеты по проектам и общий на год;
✓ полноценный платёжный календарь.

После этого пришло время выбирать ПО для ведения управленческого учёта.

Руководители бизнеса составили строгий список параметров, которым ПО должно соответствовать.

◉ Возможность подводить итоги и выводить статистику по каждому проекту.

◉ Интеграция с 1С.

◉ Удобное и информативное табло руководителя для принятия управленческих решений.

◉ Возможность распределять по каждому проекту расходы, особенно косвенные. Компании был нужен умный вариант распределения, при котором отдельная категория будет относиться не ко всей компании, а к одному или нескольким проектам. В 1С такую опцию прописывать очень дорого и долго, в Excel — сложно и громоздко.

◉ Подсчёт прибыли методом начисления, а не кассовым.

◉ Возможность подводить итоги за любой необходимый период. Большинство сервисов позволяют работать только с жёстким календарным периодом, например, с кварталом или годом. Для строительной отрасли такой формат не подходил.

◉ Возможность быстро интегрировать сервис в работу компании. Собственники устали от кассовых разрывов и кредиторской задолженности — необходимо было исправлять ситуацию здесь и сейчас. Подготовка ТЗ для программистов 1С или запуск процессов в Excel заняли бы не меньше года.

В итоге собственники выбрали «Финансист». Сервис соответствовал всем техническим требованиям и позволил автоматизировать работу холдинга за 3 месяца вместо теоретического года.

Команда Оксаны Ткаченко создала в «Финансисте» структуру бюджетов — движения денежных средств, доходов и расходов. На этом этапе эксперты опирались на формы и справочники, которые утвердили ранее.

Дальше внутри сервиса специалисты развернули 15 проектов — 5 основных и ряд подпроектов. После этого вручную собрали все данные за 2021 год и разнесли их в «Финансисте» по нужным статьям. В сервис заводили уже конечные данные.

На следующем этапе поработали с ответственными по проектам — получили все данные о сроках, задействованных сотрудниках и технике. Эта информация позволила сформировать внутри «Финансиста» план по каждому проекту.

По итогам работы с «Финансистом собственники смогли:

✓ разобраться с тем, что происходит с бизнесом и отдельными проектами;
✓ оценить показатели по каждому проекту за конкретный период;
✓ провести подсчёты по отдельным этапам работ;
✓ изучить бюджеты по каждому проекту;
✓ принять управленческие решения, опираясь на конкретные цифры, а не на голую интуицию.

Благодаря работе с «Финансистом» собственники смогли выйти из зоны неведения и понять не только косвенные причины кризиса в бизнесе, но и разобраться в деталях. Это позволило руководству перераспределить ресурсы внутри компании, заморозить или закрыть убыточные проекты и поменять курс развития компании.